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2017年11月29日 星期三

利用 JavaScript D3 在網頁動態產生直條圖(軟體開發、軟件開發)

       最近因為我再次改版窗簾產業的ERP軟體(窗簾產業真的是產品格式最多樣化,這又是個革命的軟體了,為了這個領域投入許多時間來了解產業知識),以及又承接越南的一系列的工廠生產系統與ERP,讓我沒有多餘時間可以分享技術文章,剛好近來網智數位開發團隊又承接南部大廠、以及群創科技大廠的10個工廠整合數據所需要的軟體開發案,需要用到大量的程式繪圖技術,之前我們如果遇到繪圖技術通常開發團隊都選擇用Windows Form 或 WPF相關技術直接程式繪圖產生,或者如果是企業商業軟體,我們常用報表開發工具,來產生一系列的數據圖表,有利於系統使用者,看圖來判斷數據、以利作決策分析、異常辨識統計,但這次客戶全部要求都是WEB化的資訊系統建置,所以我們全部採用了 Java Script 直接繪圖及時動態產生圖表。 
       也因為這樣所以我選擇寫一篇利用 Java Script D3 程式技術來示範教學,如何動態產生直條圖(當然也可以產生各式各樣的圖表、例如折線圖),不過這篇技術文章,我假設前提是讀者已經非常熟析Java Script 以及 HTML CSS 語法,也對 D3 有初步認識,或許以後我有機會也會補充撰寫 Java Script 與 D3 的文章。


該案例執行結果 畫面
 

image

在這個案例你首先要先下載 D3.js library (可以到 https://d3js.org/ 去下載最新的 D3.js 檔案,來引入在網頁理)
如下列程式碼,我就在 head 直接引用d3.js

<head>
     <meta charset="utf-8">
     <title>利用Java Sciprt Array 來產生圖表(網智數位)</title>
     <link rel="stylesheet" type="text/css" href="styles.css"/>
     <script type="text/javascript" src="d3.js"></script>
< /head>

接下來底下我寫了一個最主要的核心 Java Scirpt 程式碼 
<script type="text/javascript">
    var data = [   // <- 程式碼A
        {width: 30, color: 23},{width: 35, color: 33},
        {width: 50, color: 40},{width: 30, color: 60},
        {width: 60, color: 22},{width: 65, color: 10},
        {width: 65, color: 5},{width: 30, color: 30},
         {width: 30, color: 60},{width: 70, color: 90},
        {width: 15, color: 10}
    ];
   
    var colorScale = d3.scale.linear()
        .domain([0, 100])
        .range(["#add8e6", "blue"]);   // <- 程式碼B
    function render(data) {
        d3.select("body").selectAll("div.h-bar")
            .data(data)
            .enter().append("div")
                .attr("class", "h-bar")               
            .append("span");
        d3.select("body").selectAll("div.h-bar")
            .data(data)
            .exit().remove();
        d3.select("body").selectAll("div.h-bar")
            .data(data)
                .attr("class", "h-bar")
                .style("width", function (d) { // <-程式碼 C
                     return (d.width * 5) + "px"; // <- 程式碼D
                 })
                .style("background-color", function(d){
                     return colorScale(d.color); // <- 程式碼E
                 })
            .select("span")
                .text(function (d) {
                    return d.width; //  <-程式碼 F
                 });
    }
    function randVal() {
        return Math.round(Math.random() * 100);
    }
    setInterval(function () {
         data.shift();
        data.push({width: randVal(), color: randVal()});
        render(data);
    }, 1500);
    render(data);
< /script>

程式邏輯講解
程式碼A,主要是一堆有 Json 物件組成的陣列,而存在在變數 data 裡,這邊我只是單純為了講解,所以直接在程式開頭就把數據全部宣告起來,實務上在開發中,應該及時讀取後端資料庫、或者 WebAPI,取得 Jason 物件陣列.



程式碼B,主要是利用D3的一個 Scale 函數,這個函數可以接受一個數字參數,而轉換為標準的 CSS 顏色值。這個可以在程式碼E區段,套用漸層顏色的效果。

程式碼C,主要是利用 D3的選擇函數傳回的所有集合物件(就是網頁的HTML 標籤元素,在這邊是 div),套用在每個DIV的 Style 屬性,這邊我直接控制 Width 屬性,這樣就可以變更每個div元素的寬度尺寸。
程式碼D,宣告了一個function(d),而這個 d 參數實際上就是代表程式碼A裡 data 變數陣列的每個數據物件(Json)
function (d)
{
    return (d.width * 5) + "px";
    //這邊我可以直接使用 d.width ,因為 d 就是個jason物件, 而且擁有 width 屬性
}
程式碼E,套用 D3的 Scale函數,使得有漸層效果。
程式碼F,在透過 D3的 Select 函數,選取 <div> 裡面的子元素 <span>,然後在透過標準的 HTML DOM 支援的 text() 函數,動態設定數字文字。






其他參考文章
HTML CSS 動畫教學–【軟體開發(軟件開發)】
繪圖程式-折線圖、區域圖 實作一 
產品報告與能源曲線分析系統
       
       






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2017年7月10日 星期一

如何利用管理軟體來協助企業的銷售統計和分析(軟體開發、系統分析、管理軟體、客製化軟體)

     一家公司隨著營運的時間越久,所擁有的客戶資料、訂單資料、出貨資料、銷售成本資料等等,這些有價值的資料訊息,如果會很好地透過資訊系統、管理軟體來加以利用與分析,那麼可以有效協助企業進行更有競爭力的營運面向,而今天所謂銷售統計和分析是指對企業實際銷售的事後歸納與產出建議分析,這樣一來不僅可判別實際工廠生產經營是否已達到預期的目標、或者商品買賣利潤是否最大化,而且我們可以透過資訊管理軟體從中可以發現企業營運流程存在的各種問題,例如,實施的策略是否正確、組織機構是否適應、應變措施是否得當等。





      然而再進行銷售統計分析的依據是具體而準確的每日日常銷售記錄,而好的管理軟體,如 ERP系統就會為各種訂單、出貨記錄資訊進行有效收集和維護,也提供了有力支持。


      銷售的統計分析可以根據需要採用不同的思考方式來進行,例如我舉例我歷年幫客戶比較常進行的分析項目有大致如下:


       ·分類帳目分析:將分類帳目中所列各種銷售費用帳目的數值,如:運輸費用、委外加工費、差旅費、廣告費、郵電費、網路行銷費用、銷售佣金和特殊費用(如接待費等)進行加總統計,計算出各類費用佔總銷售額的百分比,然後進行分析對比,如:各類費用年內變化情況、各類費用比例與以往不同年度對比、各類費用比例與同行業對比、各類費用之間比例關係對比、歷年費用交叉分析比對等等。

·具體銷售功能與成本分析:將分類帳目所列銷售費用帳目按功能分類,然後再予以分析。至於功能如何劃分則常因企業不同而異。

(一)直接銷售費用:如各門市部、維修服務部的辦公費用、銷售人員工資、差旅費、伙食費等。

(二)間接銷售費用:如銷售人員的在職教育培訓費用、管理人員的薪水及市場研究費、銷售統計費等。

(三)其它銷售費用:如廣告費、運輸費、存儲費、分期付款所佔資金的利息等。


    ·市場單位銷售成本分析:將銷售費用按照不同的市場單位進行分析,然後與上述兩類分析進行聯合對比,以分析各類市場對企業經營狀況的影響。市場單位的劃分可採用銷售地區、產品類別、客戶類型、訂貨量的大小等不同方法,要根據需要而定。


      銷售分析必須蒐集各種必要的統計資料。統計報表提供的主要資訊可能包括些許項目:交運資料( 交運地點、日期、交運額)、銷售數量、銷售額、銷售成本、稅務信息,銷售代理商及銷售物料資料等等等。統計的時間範圍一般為 l~5年,可以按年度進行匯總比較,也可以按時段(通常為月度)進行 比較。這是一類時間序列型縱向統計資料,適用於趨勢分析。

統計的口徑根據不同的目標可選用:按客戶分類統計、按銷售代理分類統計、按銷售物料代碼分類統計、按銷售地區代碼分類統計、按市場領域進行分類統計(如行業分類) 以及按交運日期、地點等分類統計。分類統計的目的是為了進行橫向比較分析,以利於進行市場研究決策、制訂銷售戰略。

       銷售統計報表的資料不僅與SD模塊有關,而且還依賴於成本核算中的各種開票接口資訊。因而,銷售統計報表不但反映了實際銷售完成的情況、檢驗計劃的合理性,而且還有利於分析銷售管理的投入產出關係,進行各種策略下的盈虧分析。如:增加廣告宣傳費用對銷售的影響、採用效益掛鉤或數量折扣政策對銷售的影響等。




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(作者其他參考文章)
MPS主生產計畫專文介紹(一)
MRPⅡ/ERP 能力需求計畫原理
庫存管理-概念與釐清
庫存管理探討-VMI
真正的庫存量形成探討
庫存管理的中樞控管法則(上)
庫存管理的中樞控管法則(下)
庫存目標6大範疇(程式開發、程式設計、軟體開發、系統開發)
BOM表管理與設定﹣輔料是否需輸入BOM
何謂 進銷存、ERP、WMS?三者差異性【軟體開發、軟件開發、程式設計】
ERP 產品成本管理與計算
庫存量正確性衡量法則
粗能力需求計畫(RCCP) - 專文介紹
如何利用軟體來協助企業銷售統計和分析
開發進銷存、ERP、PDM,物料欄位收集與建立重要性(ERP開發、軟體開發、進銷存)
ERP 各種計劃階段的差異
ERP 系統的淺談與優勢
ERP 系統在中小企業如何有效利用條碼與QRCode
[ ERP/MRP 系統 ] - 專案導入深入剖析
ERP 導入的投資報酬評估(ERP客製化、進銷存軟體)
ERP 與 CRM 整合對企業的重要性(軟體開發、ERP客製化)
ERP思維突破:啟動企業智能革命,引領未來行銷新浪潮
AI時代的ERP:釋放企業潛能的新革命






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2016年11月28日 星期一

庫存目標6大範疇(程式開發、程式設計、軟體開發、系統開發)

      這一個月去一家經營40幾年的代工廠,委託我們協助分析他們現行 ERP系統,很多庫存數量都一直無法精確,當然這邊所謂的精確,不完全是軟體系統庫存數字的正確,或進行盤盈盤虧進行調整數字動作,而是他們想要一個方式可以進行一個針對各種產品品項設定一個好的庫存量控制,我就詢問他們如何定義跟衡量一個產品、零件、材料的庫存數字(安全庫存、現有庫存量),我發現真的很多企業主管、工廠倉庫管理人員、採購人員大多數針對庫存量的控管都是只有幾個原則,一、庫存量越低現金流動率越高。二、針對常用物品、通用零材料設定安全庫存數字。



    上述二大原則方向,一定正確無誤,但我會幾乎都會接著直接問客戶,那麼安全庫存您怎麼決定【數字 (QTY)】,我相信大多數都是說經驗法則,訂單銷售量、生產領料過程的用料量、耗損量等考慮因素,不過我幾乎都會根據實際情況、產業特性、企業流程各種因素給予調整建議,這也是很多客戶委託我們量身定做開發最具有價值的一環,絕對不是只有一個軟體使用,我們是整個進行流程討論,在討論過程我們會把相關產業的做法提出來,雙方共同腦力激蕩,因為客戶的流程與瓶頸客戶最知道,但往往發覺跟我們討論完,才發覺有許多創新變革的流程管理可以導入。 
    在這篇分享文,我要特別提出一些對於庫存管理的實施做法(針對加工業、代工廠,單純的買賣業就不需要如此做法),在一個比較複雜的生產過程中,每個產品會經過一連串的製程(或稱工序),而庫存量不是只有針對最終完成品(產品)來控管,必須在各個環節都需進行設定控管基準線,在針對各個工序間我們也必須認真看待每一道工序完成後移交到下一個工序之前的轉移、未轉移的數量,也成為半成品,這些在一個好的管理軟體系統,必須有個工序對應的物料編碼(跟產品編碼是有所區隔),而針對工序角度思考的庫存控管,我們在此可以稱為【流動庫存(Flow)】, 其他的庫存控管稱之為【常備庫存(Stock)】,另外再針對這2種性質的庫存觀念又可以再次各自分類為 【計劃庫存】、【調整庫存】、【偶發庫存】。

    這樣解釋或許大家很難懂,我整理一下表格
計劃庫存 調整庫存 偶發庫存
常備庫存 (1)
以生產目標的庫存控制、季節性的庫存量控管、定期維修措施應變等
(3)
所有品項的安全庫存、JIT看板方式中的加工品
(5)
因疏忽導致過度生產的庫存量、或按生產訂單如期製作,但訂單忽然取消,造成的庫存量增加。
流動庫存 (2)
就是所謂的【帳齡庫存】
(4)
在工序之前進行緩衝調整庫存量、運輸過程的庫存量等。
(6)
工序之間生產速度不一致、或者調度部順利,造成某個工序的半成品特別異常。

(1)計劃常備庫存:
       它是一種依據“生產目標”為目的的庫存控制觀念,非常適合用於按照標準量劃分的產品,維持其庫存水平的情況,以及我們常發生的季節性庫存也是屬於這種類型,因為有些產業受到季節性等因素影響,月生產量非常不平均的行業我相信也是非常多,而這些行業的工廠設備普遍來說,都不具備可以在高峰季節(旺季)有相對應的生產能力,所以我們必須在這些行業中,積極主動地在需求量較少的淡季,生產較多的產品進行庫存,來因應旺季的到來。
      在該庫存量的制定方式,主要是根據一整年的宏觀需求預測為基礎來進行,這個軟體系統就必須根據多年來的歷史訂單、或者市場調查進行預測分析。

(2)計劃流動庫存
        存貨帳齡(帳齡庫存)就是典型屬於這一類,這也是產品工程設計中,都必須提前準備的庫存量。

(3)調整常備庫存
        這就是我們一直常聽到的JIT看板方式中的加工數量控制、或者大家最知道的【安全庫存量】設定,它是一種用於應對需求方的緊急變動,或為吸收生產作業線因為供應方問題導致供應數量的瓶頸,主動安全防範的庫存量。

(4)調整流動庫存
      這類型就是在工序與工序間,在加工製造過程中用於緩衝調整加工品的數量、或者運輸過程中的庫存量,都歸於這個類型。
     以及我要而外一提,常常因為原物料供應商和工廠製造商因為在“批量”的不一致,例如生產時採用件數為單位,而供應商發貨包裝是採用貨板單位,在這種狀況下,產品到了裝滿1貨板就需要臨時保管;相反來看就是,購買原物料時採用貨板單位,而供應商發貨是採用件數單位,這樣同樣都需要等到填補批量差異的調整庫存。

(5)偶發常備庫存
       就是因疏忽導致過度生產的庫存量、或按生產訂單如期製作,但訂單忽然取消,造成的庫存量增加。

(6)偶發流動庫存
     工序之間生產速度不一致、或者調度部順利,造成某個工序的半成品特別異常。
     也因為調度的不順暢、先前作業完成之後,需要接續的工序作業無法繼續進行生產,也是屬於這類性庫存定義。

  而我特別整理上述這些庫存管理的範疇,在好的一個軟體管理系統(ERP、MRP、進銷存、POS系統、MES等),都應該在某個功能進行輔助,例如(1)計劃常備庫存和 (3)調整常備庫存,就是常看到的設定品項安全庫存量、根據訂單跑出生產計劃需求量,這個我建議可以參考我其他寫的文章,當然如果您有任何問題,也跟歡迎聯繫我們,任何問題我們都可以提出一些看法,也針對客戶產業流程特性進行專業的系統分析。


(其他參考文章)
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2016年10月27日 星期四

ERP 產品成本管理與計算

       目前很多企業多少都有導入ERP系統,但不管是用到什麼樣的ERP,SAP、Oracle、其他等,基本上幾乎都有一個共同的特點,就是目前的應用還局限於企業的各部門組織資料的輸入,然後將這部分的數據加工應用,形成一些簡單的統計分析報表,也就是說,事實上這還算是處於基礎的ERP應用階段,竟然這樣,那麼企業到底應該如何更加充分地發揮ERP的作用呢?這也是我想從這篇文章來講解,我主要從成本控制方面來加以闡述。







      第一,我們先來了解一下企業製造生產商品的成本構成因素,產品的成本主要由材料成本 + 人工成本 + 製造費用等部分組成,而其中製造業最主要的成本是材料成本(比例相對比較大),其次是人力成本,第三是製造費用成本,而要控制好各項成本,就是要了解其中各成本項目分別是多少,在沒有應用ERP的時候,通常成本會計計算成本方式很簡單,就是將本月生產的產品數量作為基數,計算出材料,人工及製造費用,按一定的規則,將所有成本分攤至本月所有產生的產品中,從總體成本來說計算是沒有什麼問題,但由於是平均分攤的方式,相對每種產品而言,所看到的成本就不一定真實了,而且如果發現成本有異常,也比很難去追著問題的來源,但是很難去做改善了。但是,企業在應用了ERP以後,管理的精度和側重點就完全不一樣了,因為ERP系統可以自動歸集材料成本,自動計算人工成本和製造費用的分攤,不再只是一個所謂的【平均值】,每個個產品甚至每一張訂單的成本都可以精確地計算出來,我們知道成本會計的工作重點不再是核算成本,而是對成本產生過程的監控進而追溯,也對可能產生的異常情況進行預測和預防警惕,並在成本計算完成後對成本異常的數據分析原因並解決,這樣一步步地降低成本,在所有第一步就是要利用ERP來計算各種成本,只有有了這些數據才能發現問題和設定改善目標。

        再來通常,計算完成本我們就會發現很多的異常情況,比如有些訂單產品的材料按標準投入,產出卻遠遠高於預計的產量,有些訂單產品有材料投入卻沒有產出,更或者有些訂單超產特別大,而有些訂單卻沒有生產數據,所有這些異常發生的原因在在車間管理不規範造成的,車間存在挪料或不按生產計劃領料,不按生產任務單入庫的情況。如果ERP上線的時候顧問有特別的說明提醒或者成本會計有經驗,在一開始就嚴格要求車間規範作業,這種情況就會比較少發生,但很多企業做不到這一點。發現這些異常後,成本會計自然會去去,在追問問題的過程中,一方面讓相關部門,尤其是製造部門更加熟悉了解規範化作業流程的重要性,同時也讓這些部門人員慢慢樹立起成本意識,養成節省成本的觀念和習慣。

       ERP能精確計算產品成本,成本產生的過程ERP是否就無能為力了呢?非常.ERP計算成本只是減少了人工計算的工作量和增加了計算的精確度,過程控制才是ERP能產生效益的最大通常,材料成本在製造行業的產品成本中佔了絕大部分,而ERP可用於控製材料成本但是非常有效的一個面,在材料領用的時候,ERP可以按產品BOM的標準用量控製材料的領用,不可以隨意超標;而對於因為報廢等原因造成的材料超耗,ERP按設定的特殊流程處理,在這個流程中,所設定的審查和知會人員跟正常另一方面,當車間材料的領用都很規範後,我們就可以非常容易地檢查BOM數據的精度,因為我們完全可以根據領料的數量和產出,及車間剩餘的庫存來檢驗BOM是偏大,偏小或者剛好。這樣一來,成本控制的源頭就更加精確。在此基礎上,再去分析各項材料是否還有壓縮的空間,配套相關的操作規程和工具,方法,進一步節省成本。我們有個客戶就做到了這一點,在該企業的車間領用材料中,有個材料就是我們常用的膠帶,通常很多企業認為它的成本低用也不是特別大,所以在管理上也不重視,但這家企業是這樣做的:在需要使用的工序上,劃出刻度,然後給相關的作業人員培訓,做什麼產品用多少厘米毫米、公分、臺尺)的長度,這樣做以後,一卷膠帶可以做多個產品基本上都可以計算出來,可見其管理的深度。當然,這些改善的結果最後還是會反饋到ERP系統中,讓ERP來控制。




(其他參考文章)
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2016年8月3日 星期三

成衣廠、服裝業 ERP 管理系統經驗談 【軟體開發、程式開發】

       這星期跟南部一個經營成衣廠超過40年的第二代老闆,聊了很久關於成衣、服裝生產、批發在管理遇到的瓶頸,而 Allen 我也曾經在台灣最大的成衣廠上市公司服務過,因此整理了一些針對關於成衣、服裝、布料等領域在企業管理系統的選擇、流程、觀念,做個簡單的概要整理。      

       在成衣與服裝行業領域中,好的ERP管理系統至少要能支持接單式生產、存貨式生產等多種生產方式,同時,能否有效的管理站牌式生產模式。貼牌生產模式是生產企業非常頭疼的問題,因其關係到多方面的關係,稍有不謹慎,就有可能導致混亂。

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首先,要支持多種生產方式。服裝行業的ERP至少要支持接單式生產、存貨式生產等多種生產方式,同時,能否有效的管理帖牌式生產模式。貼牌生產模式是生產企業非常頭疼的問題,因其關係到多方面的關係,稍有不謹慎,就有可能導致混亂。因此,能否實現有效的貼牌管理,在選型時,要作為必要的功能的考量。
 
同時,一定也要能夠支持插單生產,因為由於市場的變化,如氣候的反常等,生產企業接到客戶的臨時插單,已經是家常便飯再不能過的事情,至於如何解決插單帶來的生產計劃、採購計劃、原物料庫存計劃的變動等問題,如何在不影響重要客戶或者重要生產計劃的前提下,合理的安排臨時急單的生產,是服裝型ERP要能夠解決的問題。因為其插單與其他行業比起來,要多的多,若其靠手工來處理急單,那工作量要大的嚇人。所以,是否能合理的處理插單,企業要根據自身的實際情況,把這作為考核ERP的主要指標之一。
 
另外還有針對邊角料等特殊情況的處理方式跟準則,服裝行業還有個非常常見的特殊業務,就是邊角料如何處理。一塊布料裁了一個袖子,剩下的布料如何處理?庫存如何計算?下次要用到改布料時,如何領料?這些業務,基本上每批產品,都要遇到類似的問題。這就是通常所說的邊角料問題,一般情況下,服裝行業會專門設計一個功能來解決此類問題。在實際選型時,企業要特別注意這個功能是否完善,拿一塊佈出來,讓諮詢顧問實際操作一下,看看是否符合公司的需求。
 
除了邊腳料,就是尺寸顏色等問題如何處理。同一款衣服有不同的尺寸,不同的顏色,若都一一重新編碼,那麼物料編碼會呈幾何級別上升。不同尺寸、不同顏色的同款衣服編碼該如何編,系統提供何種處理方法,該處理方法能否解決實際問題。有些軟件通過屬性集解決,有些通過客戶化解決,無論何種解決方式,只要能幫企業解決問題,就是好的解決方式。總之,企業在選型時,不要聽軟件提供商顧問在台上天馬行空的闡述,要把問題提出來,要在系統裡進行實際模擬,看能否真正的解決問題。
 
最後,好的系統必須能夠準確的銷售預測,縮短生產週期。服裝企業還有一個特點,就是大部分按照市場部門的銷售預測來生產,特別是有自主品牌的企業。市場部門的預測直接影響到庫存,若預測不准,跟實際誤差較大,則會導致庫存積壓,而這些積壓的產品,以後只能折價銷售。所以,ERP系統要能夠提供一些銷售預測的使用工具,甚至一些智能化的商業分析工具和模型,以提高企業預測的準確度。

       
網智數位-軟體開發團隊 堅持專業技術與企業的領域知識不斷的深入了解客戶的實際需求,量身定做符合客戶的IT整體規劃,不論你有軟體客製化、APP開發、網路行銷、美工設計,我們團隊皆有服務,也感謝舊客戶以及新客戶給我們網智數位每個服務機會。

 

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針對各特殊產業都可以量身定做符合貴公司的需求,別人無法克服的就是我們的挑戰
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黃先生 Allen

2016年3月11日 星期五

印刷行業、飾品業 軟體解決方案

          昨天有個客戶聯繫我,該客戶是個傳統的印刷業,因為在製程上面以及原物料、人力管控一直處於混亂,也用過其他知名的ERP、套裝管理軟體系統,但始終無法很好適用該公司的內部作業流程,因此聯繫我,想深入了解合作的可能性。
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           我才思考過,我們曾經開發一個印刷、飾品業的ERP系統,因此特別約了時間 Demo 以前的解決方案,但我相信該行業一定很多要客製化,這也是 網智數位-軟體開發 團隊的優勢,可以從無到有,從各部門分析作業流程跟客製化軟體。
          好的軟體,不論是管理上、成本管控上、人力資源上,我相信一定都是長期的投資,


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2015年9月6日 星期日

軟體開發﹣跨團隊互相合作

          這2個星期來「網智數位」跟其他軟體公司互相合作,彼此之間資源共享,各自發揮擅長的領域與專注技術,在這樣的商業合作下,確實發揮了效益,成功了切入不同的產業市場需求,例如連鎖動物醫院的資訊系統建置專案,事實上任何產業、公司、商店經營到一定的時間,慢慢會產生自己獨一無二的管理之道,當然也因為為了有效的管理企業與公司,企業主都會想趁機好好改變一下歷年來營運過程中,諸多不合理、作業流程重工、無法將經驗轉為「數字管理」的經營指標,甚至可能連商品是否「庫存量」正確性都是一個很大的問號,因此都會找上資訊輔導廠商,來協助建置一套完整的資訊管理系統。








          但評估與尋找一個適合的軟體開發委外專案,除了必須有好的資訊軟體技術、IT技術外,我認為真正一個不可忽略的「成功關鍵因素」就是是否可以深入與具備了解該產業的領域知識,是否可以真的花心思了解該企業主目前營運過程所遭遇的流程瓶頸,所以我們團隊在被委託下,我們會盡可能的提出各種現在的優勢、以及可以透過資訊科技技術來改善流程的各種建議,不會只想為了結案而忽略到導入「管理軟體」真正的價值與效益。

          目前網智數位﹣軟體開發,已經擁有多年的軟體開發委外經驗,開始會陸續把專案的開發經驗,跟合作公司共同成立產品線研發,希望到時可以幫助一些新創公司、或者未有一個合適的管理軟體來輔助企業的公司,提供一個產品購買選擇.....


2014年11月15日 星期六

庫存量正確性衡量法則

      我在協助企業導入資訊管理系統時,不論小至進銷存系統、POS系統、MRP管理系統到大型的ERP企業資源管理系統,最常被問到的議題之一,就是我們公司用貴公司的開發的資訊系統後,我們公司的庫存量可以"完全信賴"於資訊系統嗎?以及存貨的成本價值正確性如何?以及大概多久需要進行人工實際盤點?這些疑問是不斷地重覆提起.....因為這些客戶期待用了花費購買的資訊系統後,可以有效控制合理以及正確的庫存量。

     

     或許我可以這樣大膽地說,一個導入進銷存、POS、MRP、ERP管理系統成功的店家或企業,一個必須衡量的指標就是系統庫存數字必須到達 95% 的正確性,(而如果是導入 MRP的一定還需包含可以透過系統自動計算所需生產計劃的工單和採購計劃的採購單),那麼各位您們有仔細思考,所謂庫存量 95%正確性如何計算呢?我導入的客戶,幾乎都這樣回答我,就是系統的庫存數量與實際倉庫的盤點數量,兩者誤差之絕對值,再除以倉庫實際數量,得出誤差率,但這絕對不是一個準確的衡量庫存量正確性的方法,所以我特別寫了這篇文章,就是想跟大家說說可以正確衡量庫存量的方式。

     比較正規的庫存量衡量目前有5種計算法,分別為以下
1.金額盤盈盤虧抵消法
2.金額絕對差異法
3.數量絕對差異法
4.數量絕對差異平均百分比法
5.計數容限法

現在我用一個表格來說明講解這5種計算方式

料號庫存試算表1



金額盤盈盤虧抵消法
這種計算方式,就是把所有物料盤點後,盤虧的金額加上盤盈的金額,正負抵消後取絕對值,接著再除以系統的帳面價值
 60,900(金額差異的絕對值) ÷ 6,106,000(系統帳面價值) = 0.010
 (1 -  ( 60,900(金額差異的絕對值) ÷ 6,106,000(系統帳面價值)) ) * 100% = 99.0026 %

金額絕對差異法
這種計算方式,是不管倉庫盤點後是盤盈或盤虧,都絕對採用盤點金額的絕對值來相加計算,接著再除以系統的帳面價值
 61,900(金額差異-絕對值) ÷ 6,106,000(系統帳面價值) = 0.010
 (1 - (61,900(金額差異-絕對值) ÷ 6,106,000(系統帳面價值)) ) * 100% =  98.986 %

數量絕對差異法
這種計算方式,是不管倉庫盤點後是盤盈或盤虧,都絕對採用盤點數量的絕對值來相加計算,接著再除以系統的帳面庫存數量
 58(數值差異) ÷ 1200(系統數量) = 0.0483
(1- (58(數值差異) ÷ 1200(系統數量)))*  100% = 95.166 %

數量絕對差異平均百分比法
這種計算方式,針對每個物料盤點後的誤差去絕對值後,再分別除以每個物料系統的庫存數量,最後再加總,並總平均
由上圖 料號庫存試算表1 數量差異(絕)/系統數量 欄位可以看到最後計算結果為 97 %

計數容限法
這也是我最推薦的法則,因為它是充分利用ABC分類法,針對每個分類設定一個可以允許的誤差率,例如這個案例,我設定A類可以接受的誤差為 0%(因為A類價值較昂貴,單價成本較高),
B類設定為 2% , C類為 5% ,但設定好符合企業或店家自己衡量的準則後,就可以針對每個物料盤點除以每個物料系統帳面的數量,得出庫存數量誤差率,再比對每項物料的分類是否高於設定的界限,
如果高於就是有誤差率,最後相加,就是庫存最終誤差率,看上圖料號庫存試算表1  計數容限法 欄位可以看到最後計算結果為 95.67 %
(何謂ABC分類法)
"A類"產品: 這類產品的價值占庫存總價值的80%,而其數量只佔庫存總產品數量的20%
"B類"產品: 這類產品的價值占庫存總價值的15%,而其數量占庫存總產品數量的30%
"C類"產品: 這類產品的價值只佔庫存總價值的5%,而其數量占庫存總產品數量的50%


以上我很仔細的介紹了,評估庫存數量的衡量 5 種計算方式,希望各位企業或店家能夠仔細從頭好好深思如何有效益的做好庫存控管,不過最後我還是要補充,這篇只是利用數學科學計算的方式去驗證庫存量正確性,
但企業如何有效減低庫存,或者提供庫存周轉率,是要針對每個企業的營運環節去思考,例如採購部門是否提早購進太多物料或太晚,生產部門部門領料入單據是否落實,造成系統帳面數量虛的,
不管如何,有效控制庫存量正確性,對企業的營運是即為關鍵,但好的軟體系統是絕對對企業有極大的效益。


(其他參考文章)
MPS主生產計畫專文介紹(一)
MRPⅡ/ERP 能力需求計畫原理
庫存管理-概念與釐清
庫存管理探討-VMI
真正的庫存量形成探討
庫存管理的中樞控管法則(上)
庫存管理的中樞控管法則(下)
庫存目標6大範疇(程式開發、程式設計、軟體開發、系統開發)
BOM表管理與設定﹣輔料是否需輸入BOM
何謂 進銷存、ERP、WMS?三者差異性【軟體開發、軟件開發、程式設計】
ERP 產品成本管理與計算
庫存量正確性衡量法則
粗能力需求計畫(RCCP) - 專文介紹
如何利用軟體來協助企業銷售統計和分析
開發進銷存、ERP、PDM,物料欄位收集與建立重要性(ERP開發、軟體開發、進銷存)
ERP 各種計劃階段的差異
ERP 系統的淺談與優勢
[ ERP/MRP 系統 ] - 專案導入深入剖析






2014年4月21日 星期一

庫存管理的中樞控管法則(下)

這篇是根據 庫存管理的中樞控管法則(上)的續篇介紹

(四)物料計劃流程

       在物料計劃流程這一層,我們要關注的焦點是什麼呢?在實務上我相信大家一定都遇到這樣的抱怨事情,做生產的人員經常罵採購或執行計劃的人,說這些人沒有用啊,為什麼總是買一些用不著的物料,我急需生產的原物料為什麼你們都沒採買,不該買的買一堆,而該買的總是沒買齊,到最後倉庫堆的物料到處都是….,該來的不來不該來的來一堆  。
      為甚麼會發生這種想象呢?我把它分為兩個方向來思考,第一,沒有足夠好的軟體系統輔助,因為【物料計劃】主要是針對我們已從 ERP/MRP系統,計算出建議的生產計劃與採購計劃,針對原物料所需採購的品名與數量來進行好的後續採購準則,而且好的ERP/MRP系統可以活用設定的參數落差可是極大,甚至我還有看過某些EPR系統根本無法預測與計算所需用料(這根本不是ERP系統,甚至連MRP也不算是,只能算是MIS系統 XD);再來我們需來了解一個所謂的庫存配套率的問題,這個工具算法可以幫助我們有效的衡量物料計劃流程的計劃水平,也是一個在採購、庫存整個控管很重要的觀念,但因為筆者這篇專文不會細談到它,我會再往後有機會談論到採購、以及更進階庫存觀念的相關文章,來補齊這些知識與觀念。
    stockConcept
(五)生產計劃流程
        這裡我們所談論的是 (Production Schedule,PS),也是生產計劃人員,一定最關心的議題,他們關心自己規劃的生產計劃是否有被按照預計地執行,換句話說就是企業、工廠內部到底有無及時達到應有的交貨率,這絕對會影響到最後答應客人的出貨日期,而這問題事實上又會連動牽涉到是否該設定適當的成品、半成品庫存量來進行緩衝,應付來不及及時如期按照生產計劃的庫存量,所以這個層面我們要注意的是如何有效地控管生產計劃如期執行,如定期設定跟催各生產工序的進度。

    (六)交貨與開立發票
       客戶通常給我們下的訂單,有時(通常)會跟我們要求分批交貨,譬如跟我們下的訂單為100,000 PCS,但要求我們分為20,000 PCS、30,000 PCS、50,000 PCS來進行交貨,這時對企業與工廠製作可能就必須採取不同的因應方式,而這也會對成品、半成品、原物料所需生產、採購造成不同的需求,所以庫存的先進先出的實施必須特別的管理。
        至於開立發票的程序,也有可能變為分批開立發票或一次性開立發票,這都會影響到後續的應收賬款的問題,而現金的流量也會影響到公司的庫存周轉率。
        所以,我們可以明確知道在這一流程層面,必須優先控管的是產品的交貨頻率問題。

     (七)採購執行流程
              在敘述採購執行流程時,我需先解釋採購通常有兩種採購行為,一個是本廠自行生產需要跟上游廠商下PO(Purchase Order,採購單),來進行採買原物料;第二個是委外生產製作採購單(Soucing、委外工單),這兩種要注意的細節不同,前者是交貨日準時、價格,後者是價格、付款條件、生產品質。
        而我在採購執行流程要大家關注的是PO(Purchase Order) 行為,我們要確實好好控管我們下的採購單,供應商是否有如期交貨、數量確實,因為這會嚴重影響到企業的原材料庫存是否足夠,也跟會跟著影響到後續生產的待工
       再來此採購執行流程還有一點我們要特加注意,由於任何企業針對客戶給我的訂單,隨時可能發生變化,所以連帶會影響到我們已下達的採購單,如果我們無法實時的也跟我們的供應商進行後續取消或變更採購內容,那麼也會造成庫存量的無謂的增加,所以我們必須培養有默契可以跟著我們及時的適應客戶的變化,這或許也叫做與時俱進吧!

     (八)生產執行流程
        我們單純從庫存控管的角度來思考,生產在製量(Work In Process, WIP)的大小絕對是個問題,因為如果如果我們控制過度大,必然會影響到對原物料的需求,同時也會影響到成品、半成品的庫存量應用的持有緩衝量,所以,我們可以明確知道在這一生產執行流程層面,必須優先控管的是WIP庫存量比例大小

      (九)倉儲物流配送流程
          我們知道庫存數據正確性的重要性,如果你公司用的ERP、MRP、或進銷存系統連庫存量的準確性都有很大問題,那麼,我很想問,你拿什麼來談論把庫存做好管理,這也絕對是好的商業軟體必須具備的成功關鍵因素。
         再來另一個需討論的問題,是配送問題,不同的物料運輸業者他們對運輸的交貨準確性、以及運輸週期都採取不一致的計算,價格當然也會有所差異,那這樣也會影響到我們所謂的在途庫存(貨物還在外面運輸,但擁有者是我們),運輸週期越久,自然而然我們的在途庫存量也愈大,這也會影響到安全庫存量設定的問題。

       以上我已把庫存控管整理成一家企業從銷售活動、售後服務、產能計劃、物料計劃、生產計劃、交貨開立發票、採購流程、生產執行流程、到最後的倉儲物流配送流程
做一個有系統的整理,以及各流程的細談,希望我能將多年來輔導各產業的經驗所學,分享給有需要的人,當然任何學問與經驗都需不斷的累積,歡迎有任何意見想法、合作機會都可以與我們聯繫 service@netqna.com





(其他參考文章)
MPS主生產計畫專文介紹(一)
MRPⅡ/ERP 能力需求計畫原理
庫存管理-概念與釐清
庫存管理探討-VMI
真正的庫存量形成探討
庫存管理的中樞控管法則(上)
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BOM表管理與設定﹣輔料是否需輸入BOM
何謂 進銷存、ERP、WMS?三者差異性【軟體開發、軟件開發、程式設計】
ERP 產品成本管理與計算
庫存量正確性衡量法則
粗能力需求計畫(RCCP) - 專文介紹

如何利用軟體來協助企業銷售統計和分析



2014年4月19日 星期六

庫存管理的中樞控管法則(上)

       之前我也挪出時間特別寫一篇專文介紹,所以我們可以深刻了解庫存量的真正原因就是採購的多(生產的多)但出去的少,所形成的物料逐量堆積現象,那麼為了可以合理控制庫存量我們就需好好來了解,如何有效的控管【進】與【出】之間的平衡點,我也強烈建議可以真的回頭看我之前介紹的SCOR(供應鏈運作參考模型)。
      今天我在繼續根據 SCOR 模型來解釋整個影響庫存控管的企業需求與整體供應鏈管理流程,而我也整理出 9 大流程層面來依依探討如何在各流程進行管理,讓企業在檢討庫存量時,可以針對每個層面去思考如何有效改變或突破現有庫存量不當的瓶頸,我們先整體大視野的了解有這9大層面,然後在依依針對每個流程去實施關鍵的有效管理,記住,如果你的企業在做管理時,可以進行量化的話,盡可能把它量化,這樣才有指標來看是否有改善。
庫存量的9大流程

(一)銷售流程

銷售是整個流程的起頭,因為企業有了客戶的銷售,才有後續的一連串的企業運營活動,那麼銷售對庫存量有何直接或間接關係呢?因為企業的ERP系統或MRP系統是根據客戶的實際下的訂單(量),或根據“預測”推算出需要生產的產品數量,而這些都是所謂的【獨立需求】,這些透過資訊系統ERP計算出來的數據,最後多會變成所謂的MPS(Master Production Schedule),然後再透過BOM表的物料清單,進行自動展階算下階用料,逐層計算完畢,最後有形成所謂的MRP(Material Requirements Planning),ERP或MRP系統,就可以根據 MPS、與 MRP,產生與開立成品工單、物料工單、採購單等需求。
但是我們知道一旦工單(制令)、採購單發放出去,隨時可能因為種種原因(如客戶訂單需求量減少),這樣就會造成庫存量的增加,由此我們可以得知“客戶實際訂單”與 “預測”是ERP/MRP的一個開關接收點,所以企業必須盡可能的做的訂單預測的準確性,而這個也就是銷售的主要庫存控管關鍵點所在。
針對客戶的需求變更,不可能可以阻止拒絕接受,但應該要與客戶盡可能協議一個你我都遵守的遊戲規則,如訂單下達后多久,不能再進行變更,以及可能造成的損失系統要盡快的計算出,來向客戶索賠應有的補償金額。
我很久也寫過一遍有關於MPS/MRP計算的介紹,讀者如果有興趣可以前往閱讀。

(二)售後服務流程

這裡要談到可不是所謂的售後產品維護議題,而是要把焦點放在庫存量問題,我們必須思考從售後,我們提供給代理商、零售商他們銷售的情形如何,是否銷售不佳,造成客戶的產品庫存量;我們也必須思考我們向供應商採購完後的物料,是否有過多囤積在物料倉,形成資金的不流通,這一切都是會對庫存量有連帶影響。
一文,我有分析說過,你的交貨實際上就是把你企業現有的成品庫存量,轉移到你的客戶手裡,如果銷售商未進行賣出給終端使用者,那麼事實上,對你企業來說,也是庫存量實際上未真正被扣除,不要忘了你的客戶會跟你下訂單,是根據市場的需求走向趨勢,進行預測,如果他認為庫存量尚有,這樣很明顯他對你企業實際下的訂單量,一定會有所影響。
所以此售後服務流程,企業必須面對以下幾個問題:
我們是否需要適當的協調我們客戶(代理商、零售商等通路)庫存的情況?
我們如何有效處理客戶的訂單或者預測?
我們的客戶要給我們貨款,是否我們一定需發貨給他?

(三)產能計劃

我們都一定知道,一家企業再進行生產時,通常一定時期內是相對穩定,但是需求通常確實忽大忽小,變化多端的,換句話說你的需求量可能在一定時期會大於你的產能,但有時也會小於你的產能。
所以這個時候我們就必須來好好思考接下問題
我們到底要不要對未來大於產能的那部分需求進行提前生產?
我們又如何得知或有效計算出企業可用產能與訂單的實際需求產能差距?
如果要提前生產成(半)成品的話,何時才是何時的時間點?生產數量又有多少?
如果要提前採購原物料的話,何時才是何時的時間點?生產數量又有多少?

這裡牽涉的庫存問題,就是到底我們要提前生產多少成品、半成品來有效作為未來的緩衝庫存消耗(Buffer Stock Qty),提前生產的話,需要何時、前置期天數又如何計算呢?對整體庫存管理又產生多大衝擊。事實上這都牽涉到很多學問與知識,筆者我也無法在這短短一篇好好解釋,但筆者也有撰寫過一篇如何有效計算產能需求與可用需求的專文介紹,有興趣的人也可以前往閱讀,其他筆者也會漸漸把輔導客戶的實戰經驗寫出來。。


後續。。。庫存管理的中樞控管法則(下)

2014年4月10日 星期四

庫存管理探討-VMI

     現今我們知道企業的競爭已不在是單純的產品與產品的競爭,而是已加速變為供應鏈與供應鏈的競爭(如蘋果整體供應鏈 VS 三星供應鏈),而整體的上下游廠商無不關心一個重要課題,就是--庫存管理,無論目前已在企業運行多年的MRPMRPⅡERP大型系統軟體,更或者物流管理、生產管理、零售通路管理,我相信核心問題,不外乎就是,到底如何給客戶及時交貨的前提下,把企業所擁有的[庫存量]減到合理的最低存量,所以今天我們延續我之前所討論的庫存管理-概念與釐清,來繼續探討庫存管理的供應鏈管理方法。

     

     為了達到整體供應鏈的庫存管理合理化與最佳化,供應鏈管理已不能用傳統思維的角度去控管,而是要摒棄與突破傳統以貨物的擁有者,來管理庫存的傳統管理方法,目前我整理出目前較創新的供應鏈庫存管理方法,也是目前最受業界有所關注,第一是VMI(供應商管理庫存);第二是供應商與零售商共同來管理庫存;第三是委由第三方物流公司來負責管理庫存。我也試著簡單的介紹與引用.....所謂的VMI就是指 Vendor Managed Inventory,也就是指供應商管理庫;所謂的供應商和零售商共同管理庫存,也稱為JMI,Jointly Managed Inventory,聯合庫存管理;所謂的第三方物流管理庫存,主要在講HUB的管理方式,製造業透過第三方物流公司來管理自己的庫存,包含儲存、貨物配送。
          
       VMI方式主要是供應商,透過各種IT資訊系統(如預測分析系統、供應鏈管理系統、決策系統、EDI交換 等等),來進行各種可能的數值參考依據,再制定客戶的滾動預測以及MIN-MAX(最高-最低庫存),自動加以補充庫存量,而不再是按照傳統的PO(採購訂單)方式交貨,因為此種傳統方式,常常導致無法如期生產或供應物品,訂單過急或量忽然過大,供應商來不及生產,而因為IT的進步迅速,帶動資訊的透明化與數字(資料)計算量化,竟而使得可以提早預測或聯繫下游客戶,消費者可能的需求趨勢,來因應後續庫存管理措施,如提早備齊原物料,而一般做法也是透過第三方的HUB實現,當然也可以在製造業客戶自己的HUB裡面來運作;而JMI作為一種聯合庫存管理方式與VMI很類似,但它更加強調LSP(Logistics Service Provider,物流服務提供者)第三方的物料管理作用,用另外的角度去理解,可以怎麼說是透過第三方的貨物、資料訊息、配送作業的管理。

     

     但不管採用何種管理供應鏈庫存方式,其庫存管理的核心問題還是"計劃控制問題",有效整合現金流、物流、資訊流,以及達到合理的庫存周轉率。

     最後我想強調VMI一定是企業競爭優勢下的一個庫存管理方式,它也是非常容易理解的概念,但其實VMI要實施成功,一定需要以及不可或缺資訊系統與商業軟體的輔助、支持,特別是上下游以及物流公司的資訊系統的整合技術與資料傳遞,不同的供應商、客戶他們所使用的ERP系統、POS系統以及資料交換系統的是不一樣的,再來還有需解決上下游企之間的相互信任問題,這裡面牽涉的責任、義務、目標、協議、互利的交錯因素,都是實施VMI管理的難題。


網智數位,有多年的企業咨詢案例,對資訊科技在企業的應用與導入,將會陸續把經驗分享,也希望如你有企業商業軟體得需求或客制,都可以與我們聯繫。

2014年3月9日 星期日

粗能力需求計畫(RCCP) - 專文介紹

         今天我想繼續來談談 上篇 MRPⅡ/ERP 能力需求計畫原理 未完的介紹,上篇我想傳達的是能力需求計畫在製造業的關鍵角色,它的重要是攸關是否能評估訂單生產製造能否準時達到產能的預定指標,竟然都知道它的重要性與意義,以及各種需求計畫的層級結構,今天我就來稍微深入的講解『粗能力需求計畫』(Rough-Cut Requirement Planning),希望可以帶給工廠管理者、廠長、生產部經理、程式開發人員一些幫助與參考。


       粗能力需求計畫主要是針對主生產計畫(MPS)的結果,進行粗估的評估與核定是否現有生產機器、人力資源,也就是所謂的現有資源以及MPS系統根據訂單算出的相關產品系列的產品總需求量與生產週期,透過粗能力需求計畫(RCCP) 進行有規律地將需求量轉換成能力需求量(所需能力資源),進而達到可以將現有資源與所需能力資源進行比較,得出是否企業目前的訂單量是否已達到超負荷或低負荷,使之計畫執行者,可以根據實際狀況,去緊急處理應變,如交期延後、生產製程改良、委外加工、加班等,以及消極的取消訂單,首先粗能力需求計畫通常都只針對企業真正的關鍵資源進行評估與計算,哪麼何謂關鍵資源呢?如佔產能較重的製程中心(工作中心)、特殊專門的技術、占用資金比率較高、或者無法委外加工等,也因為只針對關鍵資源進行系統計算,所以相對細能力需求計畫(CRP,詳見 MRPⅡ/ERP 能力需求計畫原理 ) ,可以很明顯看出計算複雜性相對小很多,通常粗能力需求計畫都是每個月處理一次,所以它屬於中期計畫,筆者我也整理他大概的優缺點如下:
優點
  • 粗能力需求計畫可以針對生產計畫大綱的可行性直接進行分析與評估。
  • 通常只針對關鍵資源,所以系統資源與計算相對小很多。
  • 不參考製程路線(工藝路線)和工作中心的細節。
  • 相對細能力需求計畫(CRP)複雜度低很多。
  • 可以減少後期的需求計畫的計算工作。
  • 其他
缺點
  • 它忽略了「現有庫存量」和目前「在製品數量」的計算,所以無法真正的反應廠內的實際狀況。
  • 批量與各工序的提前期是假設值,與實際值會有誤差。
  • 只包含關鍵資源,所以無法用於表示某產品的全部需求能力。
  • 針對中期目標。
       竟然筆者我一直強調粗能力需求計畫是針對生產過程中的關鍵資源進行評估和計算,所以我們要先確定那些製程工序是屬於關鍵資源,進而再針對各個工作中心制定資源清單。
編制計畫按照以下步驟順序
  1. 先找出工廠內的關鍵資源,也就是定義關鍵資源
  2. 主生產計畫(MPS) 產出的產品清單需求,選出代表性產品。
  3. 針對代表性產品確定其一個產品對關鍵資源的需求量。
  4. 對每個產品系列,計算每月的主生產計畫產量。
  5. 將主生產計畫的產量與資源清單的需求量相乘。
  6. 最後將每個產品系列所需求的能力進行加總,就可以得出計畫的總能力需求。
說到現在,我相信大家一定很模糊,說實在的講解需求計畫真的不好用文字敘述去把它講清楚,所以我就用模擬案例,來帶各位來進行實際的編制計算粗能力需求計畫(RCCP)。
(模擬企業案例)
某產品玩具 A,它的產品結構目錄(BOM表)、主生產計畫表(MPS)、製程(工序)路線,分別如下圖1-1 BOM表 、表1-1 A的主生產計畫表、表1-2 製程路線(工藝路線)。
圖1-1 BOM表  
  BOM圖稿
表1-1 A的主生產計畫表
週期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
需求量 300 200 300 300 300 100 250 300 200 150
表1-2 製程路線(工藝路線)
零件編號 工序編號 工作中心 單件加工時間 生產準備時間 平均批量 單件準備時間 單件總時間
A 包裝 包裝部 0.08 6 400 0.015 0.095
B 碑機 加工1部 0.2 8 600 0.013 0.213
C 拔工 加工1部 0.15 5 200 0.025 0.175
D 射出 加工2部 0.35 6 200 0.03 0.38
E 電鍍 加工2部 0.4 5 200 0.025 0.425
F 黏貼 加工3部 0.8 5 100 0.05 0.85

※通常ERP/MRP系統裡的製程(工藝)路線會記錄各工序的「單件加工時間」、「生產準備時間」、「批量」。
所以我們首先必須先進行計算「單件準備時間」,而「單件準備時間」的值是經由下列公式計算出:
單件準備時間=生產準備時間 / 平均批量
所以我們可以簡單地算出零件編號A的單件準備時間為 6/400 = 0.015,
B的單件準備時間為 8/600=0.013,以此類推,分別求出 C=0.025,
D=0.03,E=0.025,F=0.05。
再繼續計算「單件總時間」,公式為
單件總時間=單件加工時間+單件準備時間,計算求得 A=0.095,
B=0.213,C=0.175,D=0.38,E=0.425,F=0.85。
有了基本資訊後,我們就可以開始進行編制能力清單
來吧,跟著我一起計算下去
(1)先計算出在每一個工作中心全部項目的『單件加工時間』
其公式為 加工件數 Ⅹ 單件加工時間
如在 工作中心(包裝部)中,有需要 A 1 (件),1Ⅹ 0.08 = 0.08,


工作中心(加工1部),有需要B 1 (件)與C 1 (件),
  1 Ⅹ 0.2 + 1 Ⅹ 0.15 = 0.35

工作中心(加工2部),有需要D 2 (件)與E 1 (件),
  2 Ⅹ 0.35 + 1 Ⅹ 0.4 = 1.1

工作中心(加工3部),有需要F 1 (件), 
  1 Ⅹ 0.8 = 0.8
(2)計算每一個工作中心上全部項目的『單件生產準備時間』
其公式為 加工件數 Ⅹ 單件準備時間
在此分別計算各工作中心的單件準備時間
包裝部 A 1 (件),1 Ⅹ 0.015 = 0.015
加工1部 有需要B 1 (件)與C 1 (件),
1 Ⅹ 0.013 + 1 Ⅹ 0.025 = 0.038
工作中心(加工2部),有需要D 2 (件)與E 1 (件),
  2 Ⅹ 0.03 + 1 Ⅹ 0.025 = 0.085
工作中心(加工3部),有需要F 1 (件), 
  1 Ⅹ 0.05 = 0.05
(3)計算出每個工作中心的『單件總時間』
公式為 單件總時間=單件加工時間+單件準備時間
如此以來我們就可以計算求出,A產品對所有關鍵資源的工作中心所需求的定額工時能力清單,我把它整理如下表
表  1-3 產品A所需佔用的能力清單
工作中心 單件加工時間 單件生產準備時間 單件總時間
包裝部 0.08 0.015 0.095
加工1部 0.35 0.038 0.388
加工2部 1.1 0.085 1.185
加工3部 0.8 0.05 0.85
最後讓我們再根據產品A的能力清單和主生產計畫,計算出產品的粗能力計畫,既表示產品A的主生產計畫表(表1-1 A的主生產計畫表),在每個周期的計畫產出量乘以能力清單中各工作中心的單件總時間值,就得到最後用能力清單編制的以總定額工時表示的能力需求計畫。
例如 第 1 周各個工作中心總定額工時計算為
包裝部 300 Ⅹ 0.095 = 28.5 (定額工時)
加工1部 300 Ⅹ 0.388 = 116.4 (定額工時)
加工2部 300 Ⅹ 1.185 = 355.5 (定額工時)
加工3部 300 Ⅹ 0.85 = 255 (定額工時)
以此類推,計算其他週期的各工作中心總定額工時,最後計算結果如下表 1-4 產品A的能力計畫
image 
        經過上述所有計算步驟後,求得上表的能力計畫,我們就可以得知此主生產計畫的需求量,各週期所需要的產能需求單位,如此在計算工廠現有的資源,就可以進行比較,當然後續議題還有很多要深入談論,就像此篇文章我教給大家的是未考慮生產的提前期,也更未考慮現有生產線的在製品、成品的庫存量等因素,所以可能對負荷量有過度偏高等情形,當然還有另外更複雜的計算方法,可以進一步的把提前期包含進來,不過這個我再找機會談…






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