美容香水保養品 - 進銷存系統開發 (軟體開發、軟件開發、程式設計)

         感謝 水晶香國際股份有限公司 委託 網智數位量身定做開發符合保養品貿易公司的進銷存系統，雖然市面上很多套進銷存系統，但進銷存套裝軟體往往在某行業領域就是需要個別客製化，例如利潤分析的報表、商品出貨的統計、跨倉的寄存買買、各產品不同經銷商的折扣差異等等，這些都不是一般市面上的套裝可以完全符合店家客戶需求的，而該客戶專門是代理國際品牌，水晶香國際的謝董事長因為曾經也是知名通路商擔任主管多年，所以對數字管理有獨特的思維看法，也特別設計在這次的委託軟體開發案。

 

水晶香國際為台灣香水香氛及保養品專業代理商，以代理國際知名香水及保養品類為主，目前代理品牌如下所示：
瑞士-MUSK Collection香水香氛-總代理商
瑞士-ATHANOR有機保養品-總代理商

     https://www.facebook.com/SWISS.MUSK.COLLECTION
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導入ERP 管理軟體，對企業的影響

    對於 ERP 對企業的深層影響，可以根據企業的外部競爭環境和內部管理兩個方面來探討，因為企業就是要用ERP來解決目前存在的問題。





1. 企業的外部競爭環境
1）數據資訊爆炸：資料訊息爆炸概念在20世紀80年代就常常見諸於國外報刊雜誌，由於當時互聯網技術的發展和應用，對社會和企業的衝擊不像今天感覺這樣強烈。今天互聯網技術的發展和應用，資料訊息爆炸是一個再也不能不警覺和迴避的事實。資料及資訊技術對未來社會的影響、尤其對企業的影響無論怎樣估計都不過分。

2）競爭對手的競爭實力進一步增加：一方面原材料價格變化、產品需求變化快、市場難以預測等不利因素的影響，增大了企業經營的難度。另一方面又要求企業滿足客戶對產品的短交貨期，高質量，低價格和完善的售後服務的需求。
3）技術進步的速度加快：新技術、新產品的不斷湧現，一方面使企業受到空前未有的壓力，另一方面也使每個企業員工受到巨大的挑戰，企業員工必須不斷地學習，否則他們將面臨由於掌握的技能過時而遭淘汰的壓力。
4）高新技術的使用範圍越來越廣：全球高速信息網使所有的信息都極易獲得，而更敏捷的教育體係將越來越多的人能在越來越少的時間內掌握新技術。面對一個機遇，可以參與競爭的企業越來越多，從而大大加劇了國際競爭的激烈性。
5）全球化、網路無國界：所謂全球化，可用三句話來概括，就是全球貿易、全球採購和全球製造。 隨著網際網路與4G覆蓋全面化，實際上為我們創造了非常好的生存空間和發展機會。
6）產品的研發難度越來越大，費用越來越高。
7）可持續發展的要求：環境的破壞，資源的浪費，已為人類的生存帶來了極大的挑戰。企業如何面對製造資源的日益短缺並獲取經濟效益，是企業製定戰略時必須考慮的問題。
8）用戶的要求越來越苛刻。客戶的需求越來越個性化，小批量、短交貨期、高質量、低價格和售後服務好是大趨勢。
在全球競爭激烈的大市場中，企業要想生存和發展，首先必須加強內部管理，然而傳統的管理手段，零散的計算機管理系統顯然不能滿足這一要求。企業所面臨的外部環境和內部環境發生了很大變化，面對這些變化，沒有先進的管理手段和工具幫助企業改善和提高管理，必然出現下列一些問題：
7）市場和客戶需求多變和快速，使企業的經營和計劃系統難以適應。生產與採購部門希望有一個長期穩定的生產計劃，以確保長期的人力和物料供應，確保物料供應的優秀外協廠家，以提高生產效率。然而，在競爭市場中，客戶需求多變是必然的和正常的，為了滿足客戶多變的需求，必然會引起生產計劃的多變、人力多變、物料供應多變、企業的經營和計劃難以適應。

2. 企業的內部管理需要
1）企業領導由於沒有一個能提供快速、準確和全面的信息來源渠道和沒有一個能提供預測、分析和處理信息的專家管理系統，常常導致在決策過程中的猶豫不決、遲緩和失誤，以致於喪失了許多寶貴的機會。
2）企業在生產經營狀態發生了很大變化，產品由單一性向多樣性轉化、小規模向大規模轉化、很多問題需要及時處理的時候，由於各部門、各環節沒有一個對信息全面、快速的傳送和反饋的管理系統，以致於問題不能根本解決、矛盾不能及時處理、生產發生混亂、客戶需求不能滿足等等。
3）生產上所需要的原材料不能準時供應或供應不足。由於採購、庫存與生產配合不夠密切，客戶需求的多變，生產計劃不得不跟著變動，加工時只能用緊急訂貨來應急，採購人員壓力較大，原材料供應不夠及時，導致生產線停工待料。
4）零部件生產不配套、積壓嚴重。由於生產計劃安排困難，生產進度不均衡，生產的零部件不配套，生產線上用的已購零部件可能要轉給其它產品去使用。這樣，將會使產品與產品之間、產品批號之間產生錯綜複雜的關係，甚至原來待用的零部件都會成為呆滯物料，產生零部件的積壓。
5）產品生產週期過長，勞動生產率下降。生產上所需的零部件的不配套，將會引起生產活動紊亂，生產週期長。
6）資金積壓嚴重，周轉期長。為了保證生產的不停產及應付緊急訂貨，往往會以加大庫存的方法來應付，這樣的話，在製品積壓增多，庫存資金佔用嚴重，資金周轉天數增加。
8）質量管理中對待處理品、代用品及不合格品往往涉及的部門較多，因此導致了審批環節較多，審批時間過長，影響了企業的正常生產經營活動。
9）由於市場需求多樣化，導致企業的產品種類繁多，不通用的零部件比比皆是，給庫存管理、採購管理、生產管理、新產品開發管理帶來了極大的麻煩。
10）由於不能及時了解客戶的信用狀況，企業的資金狀況不能有效規劃，及時地控制超信用額度發貨、應收款超時收回。
以上10個問題是企業經常碰到的一些問題，企業在激烈的市場競爭和日趨複雜的內外部環境中，傳統的人工管理或局部的電腦化管理普遍存在著業務數據信息重複、混亂、不准確、不暢通、不能共享，歷史數據不易查找，信息反饋不及時等弊端。從而造成了企業庫存儲備高，物資供應不能保證，流動資金佔用大，交貨期長而不准，設備利用率和工時利用率低下，生產柔性差，生產成本高、週期長，生產效益差，產品更新換代慢，企業整體應變能力差等問題。
企業所面臨的這些需要解決的棘手問題，是普遍存在的。企業是一個有機的整體，企業中的各個部門的工作是彼此聯繫、相互影響的，都是不可忽視的環節，不論哪個環節失誤都會引起一連串的麻煩和問題。如果把企業這些環環相扣，互有影響的工作都按照一定的規律、方法和手段管理好，對企業的所有資源進行科學的調配和計劃，並得到充分地利用，以上所出現的問題就能夠得到有效的控制和解決。
從上述的分析來看，一個最突出的問題是，在企業的生存和發展面臨著空前的機遇和極大的挑戰。要想獲得更大的生存和發展空間，企業就必須用新的思維、新的觀念、新的方式來應對外部競爭和內部管理兩大挑戰，特別是要充分的認識到：企業資源充分地利用就是為企業創造最大的財富。


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成衣廠、服裝業 ERP 管理系統經驗談 【軟體開發、程式開發】

       這星期跟南部一個經營成衣廠超過40年的第二代老闆，聊了很久關於成衣、服裝生產、批發在管理遇到的瓶頸，而 Allen 我也曾經在台灣最大的成衣廠上市公司服務過，因此整理了一些針對關於成衣、服裝、布料等領域在企業管理系統的選擇、流程、觀念，做個簡單的概要整理。      

       在成衣與服裝行業領域中，好的ERP管理系統至少要能支持接單式生產、存貨式生產等多種生產方式，同時，能否有效的管理站牌式生產模式。貼牌生產模式是生產企業非常頭疼的問題，因其關係到多方面的關係，稍有不謹慎，就有可能導致混亂。

 
首先，要支持多種生產方式。服裝行業的ERP至少要支持接單式生產、存貨式生產等多種生產方式，同時，能否有效的管理帖牌式生產模式。貼牌生產模式是生產企業非常頭疼的問題，因其關係到多方面的關係，稍有不謹慎，就有可能導致混亂。因此，能否實現有效的貼牌管理，在選型時，要作為必要的功能的考量。
 
同時，一定也要能夠支持插單生產，因為由於市場的變化，如氣候的反常等，生產企業接到客戶的臨時插單，已經是家常便飯再不能過的事情，至於如何解決插單帶來的生產計劃、採購計劃、原物料庫存計劃的變動等問題，如何在不影響重要客戶或者重要生產計劃的前提下，合理的安排臨時急單的生產，是服裝型ERP要能夠解決的問題。因為其插單與其他行業比起來，要多的多，若其靠手工來處理急單，那工作量要大的嚇人。所以，是否能合理的處理插單，企業要根據自身的實際情況，把這作為考核ERP的主要指標之一。
 
另外還有針對邊角料等特殊情況的處理方式跟準則，服裝行業還有個非常常見的特殊業務，就是邊角料如何處理。一塊布料裁了一個袖子，剩下的布料如何處理?庫存如何計算?下次要用到改布料時，如何領料?這些業務，基本上每批產品，都要遇到類似的問題。這就是通常所說的邊角料問題，一般情況下，服裝行業會專門設計一個功能來解決此類問題。在實際選型時，企業要特別注意這個功能是否完善，拿一塊佈出來，讓諮詢顧問實際操作一下，看看是否符合公司的需求。
 
除了邊腳料，就是尺寸顏色等問題如何處理。同一款衣服有不同的尺寸，不同的顏色，若都一一重新編碼，那麼物料編碼會呈幾何級別上升。不同尺寸、不同顏色的同款衣服編碼該如何編，系統提供何種處理方法，該處理方法能否解決實際問題。有些軟件通過屬性集解決，有些通過客戶化解決，無論何種解決方式，只要能幫企業解決問題，就是好的解決方式。總之，企業在選型時，不要聽軟件提供商顧問在台上天馬行空的闡述，要把問題提出來，要在系統裡進行實際模擬，看能否真正的解決問題。
 
最後，好的系統必須能夠準確的銷售預測，縮短生產週期。服裝企業還有一個特點，就是大部分按照市場部門的銷售預測來生產，特別是有自主品牌的企業。市場部門的預測直接影響到庫存，若預測不准，跟實際誤差較大，則會導致庫存積壓，而這些積壓的產品，以後只能折價銷售。所以，ERP系統要能夠提供一些銷售預測的使用工具，甚至一些智能化的商業分析工具和模型，以提高企業預測的準確度。

        網智數位-軟體開發團隊 堅持專業技術與企業的領域知識不斷的深入了解客戶的實際需求，量身定做符合客戶的IT整體規劃，不論你有軟體客製化、APP開發、網路行銷、美工設計，我們團隊皆有服務，也感謝舊客戶以及新客戶給我們網智數位每個服務機會。

 

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網咖控制程式 - 軟體開發（軟件開發）

          近來陸續在談一個合作案，需要類似的網咖系統開發經驗，剛好我團隊有這方面豐富的經驗，因此也積極爭取合作的可能性，我團隊在軟體開發上面幾乎都是量身定做，尤其在商業軟體上在各特殊產業都是量身定做，並且投入相當大的分析能力，了解企業的領域知識、產品知識、企業流程，事實上這是極度花費腦力的過程，就連最簡單的企業報價與成本計算，常常我們遇到就需要分析很多零件、採購、人力知識，而這些都不是一般套裝軟體可以克服以及考慮到的，不過我團隊的深入了解需求、討論再討論，做到客戶喜歡用的軟體….







           上圖軟體部分截圖，是我團隊開發的網咖程式，我們這方面的經驗可以協助客戶，集中式管理使用者的電腦，可以用在 AR/VR、飯店式管理系統應用等產業領域，如果有這方面需求，歡迎與我們聯繫。


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新技術、新科技、ERP的重要性將是更重要

        我們現在會不斷的定期常聽到關於最新的技術方面，尤其到現在幾乎都在談雲端計算，公司在實施 IT 功能部署時，可以不需購買硬體設備、只需要使用雲端系統，儘管我們面臨著很多的喧嘩與騷動，大多數 IT 企業仍然將他們大多數的時間和金錢花費在更現實的應用開發上，ERP系統就是最大的開發成果之一。雲端技術的支持者特別提出了一個看似更加令人信服的理由，那就是大型的系統，就像ERP正在面臨著滅亡，正在被雲應用程序所替代，因為雲應用程序可以快速部署和集成。當你發現他需要昂貴的升級和持續性的維護時，你可能會想，ERP在這一點上是否仍然重要。





        思考為何要導入ERP的“關鍵因素”
在考慮任何重大的IT投資時，關鍵的因素就是要非常明白它可以解決哪些企業與業務流程問題，對於ERP來說，“為什麼”，通常歸結為幾個關鍵領域的組合：處理日益複雜的企業流程，對於集中和整合企業資料，進而幫助制定決策，從“燃燒”的平台過渡，緩和順從性或法律方面的問題。 ERP實施中最合法的“原因”應該是整合資料，以便更好的製定決策。而其他的擔憂是合法性問題，在雲計算和商品應用的時代，集中的，一體化的基本業務應用是一個關鍵項目，它可以使ERP保持相關性和高價值。
規模的問題
部分ERP問題的答案是貴公司的規模和復雜性。幾十年來的主要ERP使用者都一直在推動著中型和小型業務市場的發展，按照市場的規模對他們的主流包裝按比例縮小版本。而像微軟這樣的公司在這個空間內已經很好的完成，更大和更複雜的系統(我正在審視的是SAP和Oracle)一直不太成功。
記得曾經有一個相當明顯的“臨界點”，其中一家公司的規模和復雜性推動其進入到SAP或Oracle的懷抱，這一條線已模糊不清，因為中間層的應用者都提高了他們的能力，像Salesforce這樣的雲服務提供商都已經合法進入到曾經是內部軟體的專屬領域。假設，ERP的關鍵資產是一個綜合性的平台，它提高您的決策，如果您的公司在沒有ERP的情況下，有正確的數據來支持其決策的進程，那麼我們就沒有必要投入巨大的投資，除非其他的辦法都已經用盡。
進行大檢查
雖然新安裝的一個主要的ERP系統的原因已經減少，但是這一點上，建議CIO們放棄現有的ERP安裝是一種目光短淺的行為。在許多的ERP部署中，初始部署工作的困難是，在進行部署時，已經付出了巨大的代價，因此我們不能為了取得一點點的提高而在很大程度上忽略了ERP。在進行初始部署時，只要我們執行了“大檢查”，就應該採用ERP，放棄ERP是一種完全錯誤的做法，因為額外的改進提高相比而言是非常廉價的。努力優化和普遍有效的ERP安裝可能會收穫未使用的數據，並能支持更有效的決策和分析。如果我必須確定的話，我猜大多數企業使用的ERP的功能少於30%，基本上是把大部分的投資都擱置不用了。
是什麼徹底變了嗎？
記得從ERP的鼎盛時期以來，在技術方面都有很多重大變化，這些變化影響到了決策的製定決策過程，決定是否要安裝一個新的ERP，或進行主要增強，比如添加一個新的核心模塊。儘管人們進行了​​大肆的炒作，我們可以相信考慮放棄現有的ERP，並建議尋找那些可以用最少的投資來提高報告，分析和資料採集的領域，這是不成熟的觀點。畢竟，ERP的集成應用程序和資料的核心承諾仍然是一項雲計算解決方案的資產，一些新興技術還不能複制。

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窗簾/窗材/設計業 管理軟體ERP，產品零件多組合設定

        因為窗簾、窗材產業的產品零件組合多樣化、以及各個零件可以由不同的替代品來加以取代，或者完全在客戶下單時，就可以同一個產品編號，挑選不同的裝飾品、配架、零件、顏色等組合，所以整個ERP系統，光是一個報價、訂單系統的產品組合，就可以非常的複雜，這是一般市面上通用型的進銷存管理系統、以及大多數製造業 ERP 系統 ，所無法克服的，完全要量身定做一套屬於該產業的管理系統，也因為這樣，我們開發團隊投入非常大的心力深入了解該行業的所有產品的製程以及成本，光一個產品成本計算，我們就研發了非常彈性的後端設定….可以支援前端業務接單小姐（人員），在訂單下單、甚至出貨時，都可以完全彈性變動各零件的製造，而且成本都可以精確的計算出來。

       在這邊簡單的展示一個後端一個產品其中一個型式設定的變化設定

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窗簾管理軟體 / 窗材管理軟體 / 裝潢設計

      最近一直沒時間更新公司最新狀態，因為除了連續接了南科、竹科的系統軟體委外開發外，公司還有另外一個跟已經經營40幾年的窗簾公司領頭羊合作，完全針對這個行業去量身訂做該行業的 ERP管理系統，我實際去該工廠了解作業流程、所有產品品項、類別、成本計算、報價、送貨流程等，真的發覺該行業的管理細度、複雜度，難怪該企業主多年來被內部管理、產品報價、成本所困擾、因為一直以來沒有一個合適的管理軟體來輔助，增加該行業的效率….

     

  該產品也一直持續開發擴展功能中，而我在開發過程中，真的很開心因為知道一個好的管理軟體、ERP系統後續可以提升客戶的管理效益，有時軟體公司也一併擔任很重要的顧問輔導角色，也是學習行業領域知識的海綿體….因為確實只有跟客戶互相成長、互利，才是永續經營之道.

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[ ERP/MRP 系統 ] - 專案導入深入剖析

       資訊化/e化數位管理的重要性在當今科技興邦時代，對企業經營管理來說有著舉足輕重的作用。根據以往經驗，企業對資訊化管理ERP管理軟件的選擇產品品牌與軟體開發商以及顧問實施在不同的企業領域間都有著不同的特點，然而有些企業能夠有效地很好的實施運作ERP來管理企業提升企業經營效益，而有些企業卻無法運作起來，甚至企業管理效益呈現減分效果，讓我從根本上分析與說明，我們可以非常清楚地看到以下幾個方面來看台灣中小型企業如何成功導入ERP管理軟體、以及量身訂做的系統軟體。

 
       首先從實施ERP專案項目的公司自身特點來剖析。業界流傳很廣的一句話是“三分技能，七分管理，十二分數據”，假如公司輸入體系的是廢物，輸出的也必定是廢物。由此可見，基礎資料數據對ERP體系的重要性。數據如人體的血液，是體系運轉的支撐和條件，根底數據則是體系訊息的根本源頭，由此構築一致的訊息同享管道。但是，根底數據處理是導入實施過程中條理最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最廣、最容易犯錯的地方。能夠說，形成專案項目的延期，體係不能順暢切換，或體系用不起來，多半是由於基礎數據源頭不精確、或者不完整。
 
        第二，公司ERP專案項目負責人的知識水平和管理水平層次不齊，流動性過大。 ERP專案總負責人通常由公司“一把手”或主管公司資訊化的高階主管（如總經理、副總、協理等級）或廠長、副廠長來負責擔任，這也是保證ERP導入實施成功的關鍵成功因素，可是假如該負責人僅僅曉得公司需要資訊化而不明白如何有效資訊化，從各種管道都能夠曉得ERP體系卻不曉得如何通過ERP體系在本公司實施，就會使公司在資訊花的導入過程上犯頭痛醫頭，腳痛醫腳的假象，使之擬定的資訊化推行方針與方案沒有連續性，更不會立足本公司的環境做出體系科學的IT實施計劃和實施方法。並且一旦ERP專案項目負責人離任或退休，取而代之的是一個對資訊化持對立觀點的領導者，這樣一來，ERP專案項目就會流失，即便項目現已正常運轉，也會由於某種原因而停止運作。
 
       第三，公司ERP專案項目技術維護人員的流失，我們眾所周知，技術維護人員的流失在導入實施ERP的公司中已是普遍存在的現象，也是許多公司最為煩惱也百般無奈的工作，因而，一個公司導入實施ERP管理系統後，假如不能夠及時提高ERP管理體系技術維護人員的待遇或對他們進行必要的關心，這些人員就會流失到軟體廠商或IT顧問管理公司中去，而一套正運轉良好的ERP管理軟體（軟件）系統，能夠由於公司ERP技術維護人員的流失而宣告失敗。因而，防止ERP管理過程與運作發生錯亂及技術維護人才的流失，才是真正公司必須要面臨的新課題和重要使命，所以不止導入軟體（軟件），人力發展與提升、留才激勵都是系統成功與失敗的關鍵因子。

（其他參考文章）MPS主生產計畫專文介紹(一)MRPⅡ/ERP 能力需求計畫原理庫存管理-概念與釐清庫存管理探討-VMI真正的庫存量形成探討庫存管理的中樞控管法則（上）庫存管理的中樞控管法則（下）庫存目標6大範疇（程式開發、程式設計、軟體開發、系統開發）BOM表管理與設定﹣輔料是否需輸入BOM何謂 進銷存、ERP、WMS？三者差異性【軟體開發、軟件開發、程式設計】ERP 產品成本管理與計算庫存量正確性衡量法則粗能力需求計畫(RCCP) - 專文介紹如何利用軟體來協助企業銷售統計和分析開發進銷存、ERP、PDM，物料欄位收集與建立重要性（ERP開發、軟體開發、進銷存）ERP 各種計劃階段的差異ERP 系統的淺談與優勢[ ERP/MRP 系統 ] - 專案導入深入剖析

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BOM表管理與設定﹣輔料是否需輸入BOM

    「BOM表」管理 ﹣ 輔料

      上星期公司在跟一個客戶討論產品生產過程與BOM的輸入建置中，輔導客戶如何有效管理 BOM表，剛好這個客戶因為製造過程中，需要用到許多塗料、螺絲等耗材，所以詢問我是否該將「輔料」列如資訊系統作控管呢？？額外一提，事實上很公司都一直以為只有製造業系統才需要導入 BOM表管理，事實上我們也幫助幾家貿易商的管理系統，開發導入簡易的BOM表管理，根據BOM表去靈活計算產品的配件、零件成本計算，來有效進行報價管理。

          （何謂BOM呢？BOM英文為（Bill of Material），中文為物料清單，是電腦用來可以識別的產品結構數據文件，也是ERP的主導文件。 BOM使系統識別產品結構，也是聯繫與溝通企業各項業務的紐帶， ERP系統中的BOM的種類主要包括5類：縮排式BOM、匯總的BOM、反查用BOM、成本BOM、計劃BOM。）

          事實上輔料都是作為構成產品的零部件，但卻很少人真正去思考是否跟產品的物料一樣列入BOM表做管理，我們知道輔料它是生產的工序中必備的材料之一，具體來說，輔料是用於切割油、電子管、塗料等，或是以固定工作為目的，用完后就馬上丟棄的耗材等，輔料很明顯的特徵就是它伴隨生產過程同時會逐漸消耗、減少的物料，因為會隨著耗損，補充材物料庫存量，所以在根據訂單下達產品的生產數量時，輔料它事實上也是跟產品、零件、原物料一樣是可以透過MRP物料需求計劃，進行需求量參與計算的...，建議可以參考我之前寫的文章介紹（MRPⅡ/ERP能力需求計劃 、MPS主生產計畫）。

          但在談輔料時，常常許多客戶又會跟另外一個名詞搞混，這個名詞就是"資源"（Resource)，"資源"在 MRP系統 與 ERP系統是指生產所需的物料中除了原材物料、訊息以外的其他物料，例如：機械設備、機器操作員、模具、設備工具、電、空氣、等等都是歸屬於資源，因為通常在計算物料需求（MRP）時，都被當做無限庫存來處理使用，但是我們注意觀察一些輔料的材料，例如塗料是附著於產品表明，作為產品的一部份，還有只要我們實際觀察噴塗工序後，我們就會明白，一定量的塗料會隨著部份飛沫或毛邊被丟棄，我們都把這些消耗品成為「輔料」。

          若以庫存管理的角度來看，輔料是屬於 ABC分析法的C類數量，但從它經常平均消耗的特性來考量，以及輔料的單價一般偏低，所以是適合用於「訂購點管理」，綜合以上所述，即使大多數企業、工廠就算沒把輔料列入 BOM表作管理，也沒有感到太多不便的原因。此外，很多時候大宗物料的物品，我們也可以歸為「輔料」來管理，例如小型的螺絲釘，雖然一般來說都被列入「零件」項目，但在實際組裝過程中，即使規定只有20個螺絲需要，實際上使用20~25個也都很普偏，而且螺絲在各種產品可能都通用下，把它採用「輔料」角度來處理事實上是合理可以接受的。

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(作者其他參考文章)
MPS主生產計畫專文介紹(一)
MRPⅡ/ERP 能力需求計畫原理
庫存管理-概念與釐清
庫存管理探討-VMI
真正的庫存量形成探討
庫存管理的中樞控管法則（上）
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ERP 產品成本管理與計算
庫存量正確性衡量法則
粗能力需求計畫(RCCP) - 專文介紹
如何利用軟體來協助企業銷售統計和分析
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貿易公司需要導入BOM表嗎？

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一直突破開發技術、累積各種產業知識，而且在出版業、室內設計裝潢業、製造業、機電顧問、貿易、地板、窗簾、窗材、拉門、布料業的商業管理軟體投入有特別的領域知識、也在圖控軟體（圖控軟件）、機械手臂、 Android APP 、iPhone APP、3D列印 開發一直突破再創新，我們也堅持相信好的軟體可以協助企業，不管在管理營運角度、商品創新、決策分析等都絕對是不可缺少的關鍵因素，如果客戶您有任何軟體開發、程式開發委外需求，請聯繫我們讓我們協助您一起討論如何開發一個好的軟體來協助您。

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軟體開發﹣跨團隊互相合作

          這2個星期來「網智數位」跟其他軟體公司互相合作，彼此之間資源共享，各自發揮擅長的領域與專注技術，在這樣的商業合作下，確實發揮了效益，成功了切入不同的產業市場需求，例如連鎖動物醫院的資訊系統建置專案，事實上任何產業、公司、商店經營到一定的時間，慢慢會產生自己獨一無二的管理之道，當然也因為為了有效的管理企業與公司，企業主都會想趁機好好改變一下歷年來營運過程中，諸多不合理、作業流程重工、無法將經驗轉為「數字管理」的經營指標，甚至可能連商品是否「庫存量」正確性都是一個很大的問號，因此都會找上資訊輔導廠商，來協助建置一套完整的資訊管理系統。

          但評估與尋找一個適合的軟體開發委外專案，除了必須有好的資訊軟體技術、IT技術外，我認為真正一個不可忽略的「成功關鍵因素」就是是否可以深入與具備了解該產業的領域知識，是否可以真的花心思了解該企業主目前營運過程所遭遇的流程瓶頸，所以我們團隊在被委託下，我們會盡可能的提出各種現在的優勢、以及可以透過資訊科技技術來改善流程的各種建議，不會只想為了結案而忽略到導入「管理軟體」真正的價值與效益。

          目前網智數位﹣軟體開發，已經擁有多年的軟體開發委外經驗，開始會陸續把專案的開發經驗，跟合作公司共同成立產品線研發，希望到時可以幫助一些新創公司、或者未有一個合適的管理軟體來輔助企業的公司，提供一個產品購買選擇.....

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庫存量正確性衡量法則

      我在協助企業導入資訊管理系統時，不論小至進銷存系統、POS系統、MRP管理系統到大型的ERP企業資源管理系統，最常被問到的議題之一，就是我們公司用貴公司的開發的資訊系統後，我們公司的庫存量可以"完全信賴"於資訊系統嗎？以及存貨的成本價值正確性如何？以及大概多久需要進行人工實際盤點？這些疑問是不斷地重覆提起.....因為這些客戶期待用了花費購買的資訊系統後，可以有效控制合理以及正確的庫存量。

     

     或許我可以這樣大膽地說，一個導入進銷存、POS、MRP、ERP管理系統成功的店家或企業，一個必須衡量的指標就是系統庫存數字必須到達 95% 的正確性，（而如果是導入 MRP的一定還需包含可以透過系統自動計算所需生產計劃的工單和採購計劃的採購單），那麼各位您們有仔細思考，所謂庫存量 95%正確性如何計算呢？我導入的客戶，幾乎都這樣回答我，就是系統的庫存數量與實際倉庫的盤點數量，兩者誤差之絕對值，再除以倉庫實際數量，得出誤差率，但這絕對不是一個準確的衡量庫存量正確性的方法，所以我特別寫了這篇文章，就是想跟大家說說可以正確衡量庫存量的方式。

     比較正規的庫存量衡量目前有5種計算法，分別為以下
1.金額盤盈盤虧抵消法

2.金額絕對差異法

3.數量絕對差異法

4.數量絕對差異平均百分比法

5.計數容限法

現在我用一個表格來說明講解這5種計算方式

料號庫存試算表1

金額盤盈盤虧抵消法

這種計算方式，就是把所有物料盤點後，盤虧的金額加上盤盈的金額，正負抵消後取絕對值，接著再除以系統的帳面價值

 60,900(金額差異的絕對值) ÷ 6,106,000(系統帳面價值) = 0.010

 (1 -  （ 60,900(金額差異的絕對值) ÷ 6,106,000(系統帳面價值)） ) * 100% = 99.0026 %

金額絕對差異法

這種計算方式，是不管倉庫盤點後是盤盈或盤虧，都絕對採用盤點金額的絕對值來相加計算，接著再除以系統的帳面價值

 61,900(金額差異-絕對值) ÷ 6,106,000(系統帳面價值) = 0.010

 (1 - （61,900(金額差異-絕對值) ÷ 6,106,000(系統帳面價值)） ) * 100% =  98.986 %

數量絕對差異法

這種計算方式，是不管倉庫盤點後是盤盈或盤虧，都絕對採用盤點數量的絕對值來相加計算，接著再除以系統的帳面庫存數量

 58(數值差異) ÷ 1200(系統數量) = 0.0483

（1- （58(數值差異) ÷ 1200(系統數量)））*  100% = 95.166 %

數量絕對差異平均百分比法

這種計算方式，針對每個物料盤點後的誤差去絕對值後，再分別除以每個物料系統的庫存數量，最後再加總，並總平均

由上圖 料號庫存試算表1 數量差異(絕)/系統數量 欄位可以看到最後計算結果為 97 %

計數容限法

這也是我最推薦的法則，因為它是充分利用ABC分類法，針對每個分類設定一個可以允許的誤差率，例如這個案例，我設定A類可以接受的誤差為 0%（因為A類價值較昂貴，單價成本較高），

B類設定為 2% , C類為 5% ，但設定好符合企業或店家自己衡量的準則後，就可以針對每個物料盤點除以每個物料系統帳面的數量，得出庫存數量誤差率，再比對每項物料的分類是否高於設定的界限，

如果高於就是有誤差率，最後相加，就是庫存最終誤差率，看上圖料號庫存試算表1  計數容限法 欄位可以看到最後計算結果為 95.67 %

（何謂ABC分類法）

"A類"產品: 這類產品的價值占庫存總價值的80%,而其數量只佔庫存總產品數量的20%

"B類"產品: 這類產品的價值占庫存總價值的15%,而其數量占庫存總產品數量的30%

"C類"產品: 這類產品的價值只佔庫存總價值的5%,而其數量占庫存總產品數量的50%

以上我很仔細的介紹了，評估庫存數量的衡量 5 種計算方式，希望各位企業或店家能夠仔細從頭好好深思如何有效益的做好庫存控管，不過最後我還是要補充，這篇只是利用數學科學計算的方式去驗證庫存量正確性，

但企業如何有效減低庫存，或者提供庫存周轉率，是要針對每個企業的營運環節去思考，例如採購部門是否提早購進太多物料或太晚，生產部門部門領料入單據是否落實，造成系統帳面數量虛的，

不管如何，有效控制庫存量正確性，對企業的營運是即為關鍵，但好的軟體系統是絕對對企業有極大的效益。


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庫存管理的中樞控管法則（下）

這篇是根據 庫存管理的中樞控管法則（上）的續篇介紹

（四）物料計劃流程

       在物料計劃流程這一層，我們要關注的焦點是什麼呢？在實務上我相信大家一定都遇到這樣的抱怨事情，做生產的人員經常罵採購或執行計劃的人，說這些人沒有用啊，為什麼總是買一些用不著的物料，我急需生產的原物料為什麼你們都沒採買，不該買的買一堆，而該買的總是沒買齊，到最後倉庫堆的物料到處都是….，該來的不來不該來的來一堆  。
      為甚麼會發生這種想象呢？我把它分為兩個方向來思考，第一，沒有足夠好的軟體系統輔助，因為【物料計劃】主要是針對我們已從 ERP/MRP系統，計算出建議的生產計劃與採購計劃，針對原物料所需採購的品名與數量來進行好的後續採購準則，而且好的ERP/MRP系統可以活用設定的參數落差可是極大，甚至我還有看過某些EPR系統根本無法預測與計算所需用料（這根本不是ERP系統，甚至連MRP也不算是，只能算是MIS系統 XD）；再來我們需來了解一個所謂的庫存配套率的問題，這個工具算法可以幫助我們有效的衡量物料計劃流程的計劃水平，也是一個在採購、庫存整個控管很重要的觀念，但因為筆者這篇專文不會細談到它，我會再往後有機會談論到採購、以及更進階庫存觀念的相關文章，來補齊這些知識與觀念。

   

（五）生產計劃流程
        這裡我們所談論的是 (Production Schedule,PS)，也是生產計劃人員，一定最關心的議題，他們關心自己規劃的生產計劃是否有被按照預計地執行，換句話說就是企業、工廠內部到底有無及時達到應有的交貨率，這絕對會影響到最後答應客人的出貨日期，而這問題事實上又會連動牽涉到是否該設定適當的成品、半成品庫存量來進行緩衝，應付來不及及時如期按照生產計劃的庫存量，所以這個層面我們要注意的是如何有效地控管生產計劃如期執行，如定期設定跟催各生產工序的進度。

    （六）交貨與開立發票

       客戶通常給我們下的訂單，有時（通常）會跟我們要求分批交貨，譬如跟我們下的訂單為100,000 PCS,但要求我們分為20,000 PCS、30,000 PCS、50,000 PCS來進行交貨，這時對企業與工廠製作可能就必須採取不同的因應方式，而這也會對成品、半成品、原物料所需生產、採購造成不同的需求，所以庫存的先進先出的實施必須特別的管理。
        至於開立發票的程序，也有可能變為分批開立發票或一次性開立發票，這都會影響到後續的應收賬款的問題，而現金的流量也會影響到公司的庫存周轉率。
        所以，我們可以明確知道在這一流程層面，必須優先控管的是產品的交貨頻率問題。

     （七）採購執行流程
              在敘述採購執行流程時，我需先解釋採購通常有兩種採購行為，一個是本廠自行生產需要跟上游廠商下PO(Purchase Order，採購單)，來進行採買原物料；第二個是委外生產製作採購單（Soucing、委外工單)，這兩種要注意的細節不同，前者是交貨日準時、價格，後者是價格、付款條件、生產品質。

        而我在採購執行流程要大家關注的是PO(Purchase Order) 行為，我們要確實好好控管我們下的採購單，供應商是否有如期交貨、數量確實，因為這會嚴重影響到企業的原材料庫存是否足夠，也跟會跟著影響到後續生產的待工。
       再來此採購執行流程還有一點我們要特加注意，由於任何企業針對客戶給我的訂單，隨時可能發生變化，所以連帶會影響到我們已下達的採購單，如果我們無法實時的也跟我們的供應商進行後續取消或變更採購內容，那麼也會造成庫存量的無謂的增加，所以我們必須培養有默契可以跟著我們及時的適應客戶的變化，這或許也叫做與時俱進吧！

     （八）生產執行流程

        我們單純從庫存控管的角度來思考，生產在製量（Work In Process, WIP）的大小絕對是個問題，因為如果如果我們控制過度大，必然會影響到對原物料的需求，同時也會影響到成品、半成品的庫存量應用的持有緩衝量，所以，我們可以明確知道在這一生產執行流程層面，必須優先控管的是WIP庫存量比例大小。

      （九）倉儲物流配送流程

          我們知道庫存數據正確性的重要性，如果你公司用的ERP、MRP、或進銷存系統連庫存量的準確性都有很大問題，那麼，我很想問，你拿什麼來談論把庫存做好管理，這也絕對是好的商業軟體必須具備的成功關鍵因素。
         再來另一個需討論的問題，是配送問題，不同的物料運輸業者他們對運輸的交貨準確性、以及運輸週期都採取不一致的計算，價格當然也會有所差異，那這樣也會影響到我們所謂的在途庫存（貨物還在外面運輸，但擁有者是我們），運輸週期越久，自然而然我們的在途庫存量也愈大，這也會影響到安全庫存量設定的問題。

       以上我已把庫存控管整理成一家企業從銷售活動、售後服務、產能計劃、物料計劃、生產計劃、交貨開立發票、採購流程、生產執行流程、到最後的倉儲物流配送流程
做一個有系統的整理，以及各流程的細談，希望我能將多年來輔導各產業的經驗所學，分享給有需要的人，當然任何學問與經驗都需不斷的累積，歡迎有任何意見想法、合作機會都可以與我們聯繫 service@netqna.com 。




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庫存管理的中樞控管法則（上）

       之前我也挪出時間特別寫一篇專文介紹庫存量的形成原因，所以我們可以深刻了解庫存量的真正原因就是採購的多(生產的多)但出去的少，所形成的物料逐量堆積現象，那麼為了可以合理控制庫存量我們就需好好來了解，如何有效的控管【進】與【出】之間的平衡點，我也強烈建議可以真的回頭看我之前介紹的SCOR（供應鏈運作參考模型）。
      今天我在繼續根據 SCOR 模型來解釋整個影響庫存控管的企業需求與整體供應鏈管理流程，而我也整理出 9 大流程層面來依依探討如何在各流程進行管理，讓企業在檢討庫存量時，可以針對每個層面去思考如何有效改變或突破現有庫存量不當的瓶頸，我們先整體大視野的了解有這9大層面，然後在依依針對每個流程去實施關鍵的有效管理，記住，如果你的企業在做管理時，可以進行量化的話，盡可能把它量化，這樣才有指標來看是否有改善。

(一)銷售流程

銷售是整個流程的起頭，因為企業有了客戶的銷售，才有後續的一連串的企業運營活動，那麼銷售對庫存量有何直接或間接關係呢？因為企業的ERP系統或MRP系統是根據客戶的實際下的訂單（量），或根據“預測”推算出需要生產的產品數量，而這些都是所謂的【獨立需求】，這些透過資訊系統ERP計算出來的數據，最後多會變成所謂的MPS(Master Production Schedule)，然後再透過BOM表的物料清單，進行自動展階算下階用料，逐層計算完畢，最後有形成所謂的MRP(Material Requirements Planning)，ERP或MRP系統，就可以根據 MPS、與 MRP，產生與開立成品工單、物料工單、採購單等需求。
但是我們知道一旦工單（制令）、採購單發放出去，隨時可能因為種種原因（如客戶訂單需求量減少），這樣就會造成庫存量的增加，由此我們可以得知“客戶實際訂單”與 “預測”是ERP/MRP的一個開關接收點，所以企業必須盡可能的做的訂單預測的準確性，而這個也就是銷售的主要庫存控管關鍵點所在。
針對客戶的需求變更，不可能可以阻止拒絕接受，但應該要與客戶盡可能協議一個你我都遵守的遊戲規則，如訂單下達后多久，不能再進行變更，以及可能造成的損失系統要盡快的計算出，來向客戶索賠應有的補償金額。
我很久也寫過一遍有關於MPS/MRP計算的介紹，讀者如果有興趣可以前往閱讀。

(二)售後服務流程

這裡要談到可不是所謂的售後產品維護議題，而是要把焦點放在庫存量問題，我們必須思考從售後，我們提供給代理商、零售商他們銷售的情形如何，是否銷售不佳，造成客戶的產品庫存量；我們也必須思考我們向供應商採購完後的物料，是否有過多囤積在物料倉，形成資金的不流通，這一切都是會對庫存量有連帶影響。
在庫存量的形成原因一文，我有分析說過，你的交貨實際上就是把你企業現有的成品庫存量，轉移到你的客戶手裡，如果銷售商未進行賣出給終端使用者，那麼事實上，對你企業來說，也是庫存量實際上未真正被扣除，不要忘了你的客戶會跟你下訂單，是根據市場的需求走向趨勢，進行預測，如果他認為庫存量尚有，這樣很明顯他對你企業實際下的訂單量，一定會有所影響。
所以此售後服務流程，企業必須面對以下幾個問題：
我們是否需要適當的協調我們客戶（代理商、零售商等通路）庫存的情況？
我們如何有效處理客戶的訂單或者預測？
我們的客戶要給我們貨款，是否我們一定需發貨給他？

(三)產能計劃

我們都一定知道，一家企業再進行生產時，通常一定時期內是相對穩定，但是需求通常確實忽大忽小，變化多端的，換句話說你的需求量可能在一定時期會大於你的產能，但有時也會小於你的產能。
所以這個時候我們就必須來好好思考接下問題
我們到底要不要對未來大於產能的那部分需求進行提前生產？
我們又如何得知或有效計算出企業可用產能與訂單的實際需求產能差距？
如果要提前生產成（半）成品的話，何時才是何時的時間點？生產數量又有多少？
如果要提前採購原物料的話，何時才是何時的時間點？生產數量又有多少？
這裡牽涉的庫存問題，就是到底我們要提前生產多少成品、半成品來有效作為未來的緩衝庫存消耗(Buffer Stock Qty)，提前生產的話，需要何時、前置期天數又如何計算呢？對整體庫存管理又產生多大衝擊。事實上這都牽涉到很多學問與知識，筆者我也無法在這短短一篇好好解釋，但筆者也有撰寫過一篇如何有效計算產能需求與可用需求的專文介紹，有興趣的人也可以前往閱讀，其他筆者也會漸漸把輔導客戶的實戰經驗寫出來。。


後續。。。庫存管理的中樞控管法則（下）

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真正的庫存量形成探討

         從 庫存管理-VMI 一文，我介紹過庫存管理應該從整體供應鏈體系來探討如何有效管理庫存，今天我繼續延續來探討庫存的形成，不過今天我會用比較生澀的但卻重要的方式來敘述（事實上我向來保持理論與業界實務並進，尤其大型企業所導入的SAP ERP 系統，供應配送模組也是依此文介紹為基礎架構），如果要我用一個結果來論述，我們可以這樣來說庫存是需求與整體供應鏈條(Supply Chain)平衡後的產物，所以如果一家企業如果產生過多的庫存量，代表發生了供應鏈與需求不協調的結果，為了有效解釋庫存形成的流程，我在此引用一個模型來有效探討，這模型為供應鏈運作參考模型(Supply-Chain Operations Reference model，簡稱SCOR模型)，它是由國際供應鏈協會 (Supply-Chain Council) 開發支持，適合於不同工業領域的供應鏈運作參考模型，以下我列出此模型流程圖

          SOCR模型，它認為企業的整體供應鏈管理分為 "你"（貴公司），你的客戶，你的客戶的客戶，以及你的供應商，和你的供應商的供應商，這樣循環下去就自然形成了一個需求與供應鏈管理的鏈條(Chain)，SCOR模型同時也認為，需求與供應鏈管理鏈條上的所有節點，企業一定都存在五個基本流程：計劃(Plan)、採購(Source)、生產(Make)、發運(Deliver)和退貨 (Return)。它定義了供應鏈運作參考模型的範圍和內容，並確定了企業競爭性能目標的基礎。企業通過對第一層SCOR模型的分析，可根據下列供應鏈運作性能指標作出基本的策略決策依據，我也分別解釋如下：

第一是 P , Plan, 也就是計劃，企業要計劃要生產什麼 ? 做多少？何時生產？

需求/供應計劃

• 評估企業整體生產能力、總體需求計劃以及針對產品銷售管道進行庫存計劃、分銷計劃、生產計劃、物料及生產能力的計劃。
• 製造或採購決策的制定、供應鏈結構設計、長期生產能力與資源規劃、企業計劃、產品生命週期的決定、生產正常運營的過度期管理、產品的管理與產品線的管理等。

第二是 B , Buy, 企業的原物料採購行為

　尋找供應商/物料收取

• 獲得、接收、檢驗、拒收與發送物料
• 供應商評估、採購運輸管理、採購品質管理、採購合約管理、進貨運費條件管理、採購零部件的規格管理

原材料倉的管理
　　原材料運送和安裝管理

• 運輸管理、付款條件管理以及安裝進度管理

採購支持業務

• 採購業務規則管理、原材料存貨管理

第三是 M , Manufacture, 企業的成品、半成品的生產製造

　生產運作

• 申請及領取物料、產品製造和測試、包裝出貨等。
• 工程編更、生產狀況掌握、產品質量管理、現場生產進度制定、短期生產能力計劃與現場設備管理
• 在製品運輸

生產支持業務

• 製造業務規格管理、在製品庫存管理

 第四是 D , Delivery, 配送，企業製造了商品就會進行出貨配送程序

　訂單管理

• 訂單輸入、報價、客戶維護、訂單分配、產品價格資料維護、應收賬款管理、授信、收款與開立發票等

產品庫存管理

• 存儲、揀貨、按包裝明細將產品裝入箱、製作客戶特殊要求的包裝與標籤、整理確認定單、運送貨物

產品運輸安裝管理

• 運輸方式安排、出貨運費調教管理、貨品安裝進度安排、進行安裝與產品試運行

配送支持業務

• 配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質的掌握和產品的進出口業務

 第五是 R , Return, 退貨，就是包括你的客戶因為質量等問題進行退貨程序(Return Materials Authorization,RMA)，或你給你的供應商進行退貨程序(Return To Vendor,RTV)。

　原料退回

• 退還原料給供應商：包括與商業伙伴的溝通、同時準備好文件資料以及物料實體的返還及運送。

產品退回

• 接受並處理從客戶處返回的產品：包括商業伙伴的溝通、同時準備好文件資料以及物料實體的返還及接受和處理。

     所以你公司採購的物品，實際上就是你的供應商轉移給你的物品庫存；而你公司交給客戶的產品，實際上就是你把你的產品庫存轉移給了你的客戶；而其他中間的代理商、零售商也是如此.....所以或許這只是大家互相在玩庫存移轉遊戲，只是看誰玩的厲害誰較擅長遊戲秘訣，誰的庫存量就相對較少，當然如果大家都玩的好有深度，自然而然整體供應鏈各利益關係者，庫存管理的質量水平就自然跟著提升，這也是整體產業鏈的競爭提升，我在之前的庫存管理探討一文，也有強調現今企業的競爭已不在是單純的產品與產品的競爭，而是已加速變為供應鏈與供應鏈的競爭(如蘋果整體供應鏈 VS 三星供應鏈）。

     最後，我介紹完有關SCOR模型(供應鏈運作參考模型) , 雖然它生澀但卻是非常重要，如果但企業遇到物料或成品庫存量過多時，它是真的可以拿出來仔細探討，供應鏈體系是哪個環境出錯，需要加以調整與修正，庫存的形成是一個嚴謹的過程，庫存量過多了，不僅是預測不準確的問題而已，也不只是採購多採購或少買而已，它是整體需求與供應鏈管理流程問題，所以如果一家企業，不論你是製造業(最需要）或者代理零售商，一定要做好整體上下游協調產量與銷售量之間的協調，現今如果仔細研究大型企業內部的實作，確實透過資訊系統的互相傳遞預測量與銷售量，竟而達到訊息及時化、透明化。




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庫存管理探討-VMI

     現今我們知道企業的競爭已不在是單純的產品與產品的競爭，而是已加速變為供應鏈與供應鏈的競爭(如蘋果整體供應鏈 VS 三星供應鏈），而整體的上下游廠商無不關心一個重要課題，就是--庫存管理，無論目前已在企業運行多年的MRP、MRPⅡ、ERP大型系統軟體,更或者物流管理、生產管理、零售通路管理，我相信核心問題，不外乎就是，到底如何給客戶及時交貨的前提下，把企業所擁有的［庫存量］減到合理的最低存量，所以今天我們延續我之前所討論的庫存管理-概念與釐清，來繼續探討庫存管理的供應鏈管理方法。

     

     為了達到整體供應鏈的庫存管理合理化與最佳化，供應鏈管理已不能用傳統思維的角度去控管，而是要摒棄與突破傳統以貨物的擁有者，來管理庫存的傳統管理方法，目前我整理出目前較創新的供應鏈庫存管理方法，也是目前最受業界有所關注，第一是VMI(供應商管理庫存)；第二是供應商與零售商共同來管理庫存；第三是委由第三方物流公司來負責管理庫存。我也試著簡單的介紹與引用.....所謂的VMI就是指 Vendor Managed Inventory，也就是指供應商管理庫；所謂的供應商和零售商共同管理庫存，也稱為JMI,Jointly Managed Inventory,聯合庫存管理；所謂的第三方物流管理庫存，主要在講HUB的管理方式，製造業透過第三方物流公司來管理自己的庫存，包含儲存、貨物配送。

          

       VMI方式主要是供應商，透過各種IT資訊系統（如預測分析系統、供應鏈管理系統、決策系統、EDI交換 等等），來進行各種可能的數值參考依據，再制定客戶的滾動預測以及MIN-MAX（最高-最低庫存），自動加以補充庫存量，而不再是按照傳統的PO（採購訂單）方式交貨，因為此種傳統方式，常常導致無法如期生產或供應物品，訂單過急或量忽然過大，供應商來不及生產，而因為IT的進步迅速，帶動資訊的透明化與數字（資料）計算量化，竟而使得可以提早預測或聯繫下游客戶，消費者可能的需求趨勢，來因應後續庫存管理措施，如提早備齊原物料，而一般做法也是透過第三方的HUB實現，當然也可以在製造業客戶自己的HUB裡面來運作；而JMI作為一種聯合庫存管理方式與VMI很類似，但它更加強調LSP（Logistics Service Provider，物流服務提供者）第三方的物料管理作用，用另外的角度去理解，可以怎麼說是透過第三方的貨物、資料訊息、配送作業的管理。

     

     但不管採用何種管理供應鏈庫存方式，其庫存管理的核心問題還是"計劃控制問題"，有效整合現金流、物流、資訊流，以及達到合理的庫存周轉率。

     最後我想強調VMI一定是企業競爭優勢下的一個庫存管理方式，它也是非常容易理解的概念，但其實VMI要實施成功，一定需要以及不可或缺資訊系統與商業軟體的輔助、支持，特別是上下游以及物流公司的資訊系統的整合技術與資料傳遞，不同的供應商、客戶他們所使用的ERP系統、POS系統以及資料交換系統的是不一樣的，再來還有需解決上下游企之間的相互信任問題，這裡面牽涉的責任、義務、目標、協議、互利的交錯因素，都是實施VMI管理的難題。

網智數位，有多年的企業咨詢案例，對資訊科技在企業的應用與導入，將會陸續把經驗分享，也希望如你有企業商業軟體得需求或客制，都可以與我們聯繫。

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庫存管理-概念與釐清

     最近公司進行的企業顧問輔導與軟體開發專案，客戶陸續針對庫存管理，進行一系列的討論，剛好有製造業、店家零售業，顯然企業對這庫存議題，重視程度可以由此看出，我也很高興借著機會，來探討庫存管理的正確認知與做法，當然庫存管理這課題，在不同產業的處理與應用，相對投入的資源也差異頗大，如典型的零售店、傳統製造業，大多數都還把庫存管理，認知為＂倉庫管理＂（Warehouse Management），也因為這樣較傳統的狹義思維，因而對庫存的實施辦法，不外乎就是盤點庫存量、設定安全庫存量、倉庫設施維護，但如今商業市場的高度競爭與客戶的產品多樣少量化趨勢下，企業如何有效快速交貨或有足夠供應量滿足消費者的需求量，是企業急需面對的衝擊，物料（商品）庫存備足量不足，勢必造成生產停工、店家無產品再銷售，錯失了許多賺錢機會，反之如果物料（商品）庫存量過多，也會造成後續降價促銷、庫存管理成本， 所以我們知道庫存管理的重要性，需要突破以往狹義的舊思維，而應該把庫存管理，重新思考為 Inventory Control , 我們可以這樣的理解為庫存管理與控制就是為了 ，保證給客戶準時交貨（On-Time Delivery,OTD）或有足夠的商品可以販售的前提條件下，如可有效控管財務資金進行採購與生產來達到，最合理的"庫存周轉率"，並且把商品呆滯、死貨都減到最低，

    

 

     當然有效控管庫存來達到企業利潤，就已經不是單單的採購部門或倉庫部門的事了，而是整個企業內部所有都需互相合作、共同參與制定合理的庫存量，甚至大型連鎖零售店，都已是整合企業內外的上下游供應鏈(Supply Chain Management，SCM)，而這就牽涉到所謂的資訊流、物流，而這必須透過資訊科技（IT）的有效協助，資訊系統（軟體）可以及時傳達下游銷售數值，作為供應商的參考依據，反之供應商、通路商也可以及時回饋何時何地可以供給多少數量（今年我公司也陸續輔導與開發客制根據各種歷史數據，進而系統推算出各種暢銷商品的銷售預測量,可以有效作為商家的銷售策略方案），所以我認為，庫存管理應該是為了達到企業的財務營運目標，結合資訊科技、軟體、以及現金流運作，來有效優化整個需求與供應鏈管理流程，建議當公司規模逐漸成長時，必定需導入合適的軟體系統，如 POS、MRP、ERP、SCM，來輔助公司的管理，好的軟體系統絕對是公司經營的利器，數字管理與及時透明化，是迅速決策的好幫手。

下次，我將會說明如何有效計算庫存周轉率與現金周轉率的應用，讓企業的資金可以有效利用。

未完。。。。。。（待續）。。。。

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