之前我也挪出時間特別寫一篇專文介紹庫存量的形成原因，所以我們可以深刻了解庫存量的真正原因就是採購的多(生產的多)但出去的少，所形成的物料逐量堆積現象，那麼為了可以合理控制庫存量我們就需好好來了解，如何有效的控管【進】與【出】之間的平衡點，我也強烈建議可以真的回頭看我之前介紹的SCOR（供應鏈運作參考模型）。
今天我在繼續根據 SCOR 模型來解釋整個影響庫存控管的企業需求與整體供應鏈管理流程，而我也整理出 9 大流程層面來依依探討如何在各流程進行管理，讓企業在檢討庫存量時，可以針對每個層面去思考如何有效改變或突破現有庫存量不當的瓶頸，我們先整體大視野的了解有這9大層面，然後在依依針對每個流程去實施關鍵的有效管理，記住，如果你的企業在做管理時，可以進行量化的話，盡可能把它量化，這樣才有指標來看是否有改善。
(一)銷售流程
銷售是整個流程的起頭，因為企業有了客戶的銷售，才有後續的一連串的企業運營活動，那麼銷售對庫存量有何直接或間接關係呢？因為企業的ERP系統或MRP系統是根據客戶的實際下的訂單（量），或根據“預測”推算出需要生產的產品數量，而這些都是所謂的【獨立需求】，這些透過資訊系統ERP計算出來的數據，最後多會變成所謂的MPS(Master Production Schedule)，然後再透過BOM表的物料清單，進行自動展階算下階用料，逐層計算完畢，最後有形成所謂的MRP(Material Requirements Planning)，ERP或MRP系統，就可以根據 MPS、與 MRP，產生與開立成品工單、物料工單、採購單等需求。
但是我們知道一旦工單（制令）、採購單發放出去，隨時可能因為種種原因（如客戶訂單需求量減少），這樣就會造成庫存量的增加，由此我們可以得知“客戶實際訂單”與 “預測”是ERP/MRP的一個開關接收點，所以企業必須盡可能的做的訂單預測的準確性，而這個也就是銷售的主要庫存控管關鍵點所在。
針對客戶的需求變更，不可能可以阻止拒絕接受，但應該要與客戶盡可能協議一個你我都遵守的遊戲規則，如訂單下達后多久，不能再進行變更，以及可能造成的損失系統要盡快的計算出，來向客戶索賠應有的補償金額。
我很久也寫過一遍有關於MPS/MRP計算的介紹，讀者如果有興趣可以前往閱讀。
(二)售後服務流程
這裡要談到可不是所謂的售後產品維護議題，而是要把焦點放在庫存量問題，我們必須思考從售後，我們提供給代理商、零售商他們銷售的情形如何，是否銷售不佳，造成客戶的產品庫存量；我們也必須思考我們向供應商採購完後的物料，是否有過多囤積在物料倉，形成資金的不流通，這一切都是會對庫存量有連帶影響。
在庫存量的形成原因一文，我有分析說過，你的交貨實際上就是把你企業現有的成品庫存量，轉移到你的客戶手裡，如果銷售商未進行賣出給終端使用者，那麼事實上，對你企業來說，也是庫存量實際上未真正被扣除，不要忘了你的客戶會跟你下訂單，是根據市場的需求走向趨勢，進行預測，如果他認為庫存量尚有，這樣很明顯他對你企業實際下的訂單量，一定會有所影響。
所以此售後服務流程，企業必須面對以下幾個問題：
我們是否需要適當的協調我們客戶（代理商、零售商等通路）庫存的情況？
我們如何有效處理客戶的訂單或者預測？
我們的客戶要給我們貨款，是否我們一定需發貨給他？
(三)產能計劃
我們都一定知道，一家企業再進行生產時，通常一定時期內是相對穩定，但是需求通常確實忽大忽小，變化多端的，換句話說你的需求量可能在一定時期會大於你的產能，但有時也會小於你的產能。
所以這個時候我們就必須來好好思考接下問題
我們到底要不要對未來大於產能的那部分需求進行提前生產？
我們又如何得知或有效計算出企業可用產能與訂單的實際需求產能差距？
如果要提前生產成（半）成品的話，何時才是何時的時間點？生產數量又有多少？
如果要提前採購原物料的話，何時才是何時的時間點？生產數量又有多少？
這裡牽涉的庫存問題，就是到底我們要提前生產多少成品、半成品來有效作為未來的緩衝庫存消耗(Buffer Stock Qty)，提前生產的話，需要何時、前置期天數又如何計算呢？對整體庫存管理又產生多大衝擊。事實上這都牽涉到很多學問與知識，筆者我也無法在這短短一篇好好解釋，但筆者也有撰寫過一篇如何有效計算產能需求與可用需求的專文介紹，有興趣的人也可以前往閱讀，其他筆者也會漸漸把輔導客戶的實戰經驗寫出來。。
後續。。。庫存管理的中樞控管法則（下）
